20xx20xx年底人力资源部述年底人力资源部述职报告职报告 20xx,我们可以做的更好!提要20xx年工作总结20xx年工作计划工作总结招聘与人才引进培训与拓展训练员工关系薪酬与绩效考核招聘管理培训拓展薪酬绩效员工关系 开辟多种招聘渠道招聘工作是招聘工作是20xx20xx年公司人力资源工年公司人力资源工作的重点。在这一年的时间内，公司共计发作的重点。在这一年的时间内，公司共计发布布55次报纸招聘广告，开通前程无忧网络招次报纸招聘广告，开通前程无忧网络招聘广告，同时使用聘广告，同时使用《《网才网才》》系统发布紧急招系统发布紧急招聘岗位，并使用聘岗位，并使用《《MASTMAST行为风格测评行为风格测评》》对对招聘人才进行性格测试。截止招聘人才进行性格测试。截止20xx20xx年年1212月月1818日，共计通知面试日，共计通知面试750750人，面试人，面试544544人，人，录用录用105105人，共计费用人，共计费用7520075200元。 元。 招聘管理培训拓展薪酬绩效员工关系招聘岗位分配情况一览招聘工作需要规范和强化■需要规范：1、人才识别的手段不太完善；2、招聘的基础管理有待加强；3、效果的评估有待进一步提高。■有待强化：1、制定科学合理的年度人员编制计划及招聘计划；2、人资科及用人部门通力协作，尽快完成人员入职工作；3、善用人才识别体系。招聘管理培训拓展薪酬绩效员工关系培训组织安排培训拓展招聘管理薪酬绩效员工关系 公司于今年加大培训力度，根据公司发展战略，分别针对高层管理人员、中层专业人员、基层员工的不同需求展开了不通内容的培训。人力资源部除了针对新进员工进行了新员工培训以外，还展开了其他项目的培训：高层人员的培训侧重领导力与管理能力的提升，公司于今年9月组织了为期2天的《领导力与团队管理》的培训，并取得了良好的效果；针对中层人员，主要在于提高执行能力，公司于今年10月进行了《执行力》的培训，使中层管理人员的执行能力得到了较好的提升；针对专业岗位的人员，公司安排相关人员参加了今年9月的《星河湾地产成功之道剖析》、《房地产高级销售策划与销售管理》、《实战招聘面试技巧》；共计费用89466元。培训工作问题分析培训拓展招聘管理薪酬绩效员工关系■内训讲师队伍的建设及综合素质的提高；■培训情况应记入员工档案，并与考核、晋升挂勾.■培训教材缺乏标准化；薪酬绩效薪酬绩效招聘管理培训拓展员工关系薪酬绩效单击添加内容文字19年11月开始实行绩效考核制度，采用平衡计分法，针对销售中心开始试点。 员工关系员工关系招聘管理培训拓展薪酬绩效公司员工保险、公积金缴纳情况统计如下：工作计划完善组织结构岗位分析招聘与配置薪酬福利绩效评价体系的完善与运行 培训与开发＼职业规划制度建设人员流动与劳资问题 完善公司组织架构 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，短期内不再做大的调整，保证公司在既有的组织架构中运行。 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。 鉴于此，人力资源部在20xx年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。公司各岗位工作分析 职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。 人力资源部将在20xx年6月前完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。招 聘配 置与思路分析：思路分析：1、20xx年是公司快速发展的一年，人力需求将迅猛增加、逐步到位。2、利用公司业内号召力和春节后人才流动的高峰期这些机会，补充一些来自行业的高端人才和优秀的基础人才，作为培养储备或进行人力资源的更替。3、改善目前招聘渠道、流程，增加招聘投入，适应20xx年人才猛增需求。4、在20xx年绩效考核的基础上实现20xx年的内部培养与晋升，提拔和任用有上进

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强大的企业一定是用系统在赚钱出纳考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标80%帐表管理20%凭证、帐表准确率100%以上，完整无缺失。按要求完成20分个别差错，不影响整体数据10分严重差错0分现金管理10%现金收付无差错、管理安全按要求完成 10分否则0分2票据管理20%发票、支票购买及时无延误，开具准确率95%以上按要求完成 20分个别差错，不影响整体数据10分延误且严重差错0分3纳税申报10%纳税申报无延误，准确率为100%按要求完成 10分一项未达标 5分二项均未达标 0分4费用报销20%费用报销及时，无差错，无违替违法行为按要求完成 20分个别差错，不影响整体数据，不违法违 10分延误且严重差错或违法违规0分5管理项目20%财务信息管理20%资料齐全，无外泄按要求完成10分资料丢失或外泄0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财50%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分强大的企业一定是用系统在赚钱2商业保密50%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日

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20xx年12月 黄石市商业银行绩效考核管理办法（征求意见稿）目 录第一章总则1第二章考核组织管理3第三章　考核方法..5第四章　季度考核12第五章年度考核24第六章申诉及其处理.37第七章附则.40附件一： 一般人员态度考核指标评定表..41附件二： 员工能力考核指标评定表.42附件三： 周边绩效考核指标评定表1附件四： 管理绩效考核指标评定表2第一章总则第一条 为规范黄石市商业银行（以下简称商行）绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进企业、部门和员工的工作业绩，确保商行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。第二条 考核对象（一）黄石市商业银行高层、中层管理者及一般员工均须参加考核。（二）员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。第三条 考核目的（三）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高黄石市商业银行的整体管理水平；（四）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（五）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（六）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效，实现商行发展战略与人力资源战略；（七）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神，促进员工逐步形成客户至上（包括内部和外部客户）的服务意识。第四条 考核原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。（一）稳定原则：商行在确定了关键绩效指标库（KPI）后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不发生大的变化，保持相对稳定。（二）公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。（三）客观原则：要做到用事实说话，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。（四）参与原则：被

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设计部月度绩效考核表分值权重考核备注1工作成果量房，平面图绘制52平面方案设计设计方案合理优化53预算制定预算准确无误符合要求54效果图方案设计效果图方案满足客户要求，有效率55施工图方案设计施工图方案可实际施工，图纸无错误，有效率56合同与签订洽谈57协调沟通客户协调沟通108工程部协调沟通109会计部协调沟通会计部协调沟通及时、准确、无障碍510其他配合人员协调沟通其他配合人员协调沟通及时、准确、无障碍511自我启发设计能力自我学习提升512客户洽谈自我学习提升513施工过程自我学习提升514其他自我学习提升515工作态度工作方法1516部门协调5姓名： 部门：考核期间：考核指标体系序号绩效类别指标内容考核办法考核分数绩效指标量房全面，关注现场情况。平面图绘制精确，有效量房不精确每次扣0.5，平面图有疏漏每次扣0.5,未在规定时间内完成扣1分(量房后一天内)设计方案不合理，多次修改客户仍然才满意，每次扣0.5分；未在规定时间内完成扣1分预算有错项、漏项不严谨，每项扣0.5分效果图出图慢，超期影响客户关系，每次扣1分施工图有错误疏漏每处扣0.5，延期交付扣1分合同洽谈符合公司利益和工程实际情况，签订符合公司规章制度和工程实际情况能配合业务人员独立完成签单满分，否则酌情扣分客户洽谈过程，时间把握，客户心理动态把握，沟通及时、准确、无障碍与客户沟通不积极，有问题不及时解决每次扣1分工程部协调沟通及时、准确、无障碍，工地走访与工程部沟通不及时，造成损失的，没有及时工地走访每次扣1分与会计部沟通不及时造成公司损失的每次扣1分与其他人员沟通不及时造成公司损失的每次扣1分平面设计能力，三维立体效果设计能力，色彩搭配能力，新材料学习懒惰没有积极的学习提高意识，酌情扣分客户洽谈过程，配合客户需求，把握客户心理动态，没有做好客户分析与客户配合不愉快，每次扣1分施工新旧工艺，施工新旧材料，施工配合中人员接洽不学习施工材料工艺知识，造成影响工作的每次扣1分学习设计配合单位学习新知识（如中央空调，地暖等）没有积极学习行业相关知识跟不上形势的，酌情扣分每天在纷享销客上提交当天任务计划心得等，内容要详尽真实没有提交任务计划的，或者内容过于简单的每次扣0.5分部门间协作性，积极开展部门间协调工作，主动处理相关事件部门协调不顺利，处理事情不积极的每次扣0.5分17工作态度工作积极性对高标准完成本职工作的愿望强烈518公司工作纪律和道德规范忠于职守、尊重领导，言行诚信，不迟到早退1019工作责任心51200分值权重12345678注00绩效指标对交与的工作表现不积极的每次扣0.5分不尊重领导，上班打游戏做与工作无关事每次扣0.5分，有迟到早退的每次扣0.5分，无故旷工扣2分，每月全勤的加2分有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交付工作工作没有责任心，工作拖沓的每次扣0.5分，个人卫生公共卫生未及时清理的每次扣0.5分合计增补内容序号工作内容描述考核人加分项目，每条最高得分5分，满分20分。合计总计

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出口外贸人员绩效考核14.1出口部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1出口产品销售收入月/季/年度考核期内出口产品的销售收入财务部2出口量月/季/年度考核期内出口商品的数量出口部3出口任务达成率月/季/年度考核期内实际完成出口额考核期内计划出口额×100%出口部4出口利润率年度出口销售收入−销售成本−销售税金及附加出口销售收入×100%财务部5出口回款及时率月度出口回款及时的次数出口回款总次数×100%财务部6出口收汇率年度在一个考核期内应当收汇核销的出口额中已经收汇核销的金额与该考核期内应当收汇核销的出口额之比出口部7交单率年度在一个考核期内所领取的出口收汇核销单（以下简称核销单）中已交回存根份数与该考核期内所领取的核销单份数减去已注销份数（不含挂失份数）之比出口部8客户满意度年度接受调研的客户对出口部服务满意度评分的算术平均值出口部14.2进口部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1进口计划按时完成率季/年度实际完成进口额或数量计划完成进口额或数量×100%进口部2单位进口成本降低率季/年度单位进口成本降低额单位进口成本预算额×100%进口部3进口索赔事件发生次数季/年度考核期内因进口质量原因发生索赔事件的次数进口部4进口供应商履约率季/年度供应商合同实际履约数供应商合同应履约总数×100%进口部5因贸易争议处理不当造成的经济损失季/年度考核期内因贸易争议处理不当造成的经济损失金额财务部6供应商的满意度季/年度接受调研的供应商对进口部服务满意度评分的算术平均值进口部14.3单证部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位单证部经理部门单证部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1单证任务达成率20%考核期内任务达成率达到100%2单证办理准确率20%考核期内单证办理准确率达到100%3退单率10%考核期内退单率控制在%之内4部门管理费用控制10%考核期内部门管理费用控制在预算范围之内5单证制作及时率10%考核期内单证制作在规定的时间内完成，每延迟一次扣2分6客户满意度10%考核期内接受调研的客户对单证部服务满意度评分的算术平均值达到分以上7订单毛利率5%考核期内订单毛利率达%以上8订单准时交货率5%考核期内订单准时交货率在%以上9单证数据准确率5%考核期内单证数据出现差错次数在次以下10员工管理5%考核期内员工绩效考核评分达到分以上本次考核总得分考核指标说明单证数据准确率单证数据准确率通过单证数据出现差错的次数来评价被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：14.4结算部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位结算部经理部门结算部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率15%考核期内部门工作计划完成率达100%2结算业务数量15%考核期内完成不少于笔的业务数量3部门费用预算达成率15%考核期内费用预算达成率达到%4结算手续办理出错率15%考核期内结算手续办理出错率控制在%之内5结算手续办理的及时性15%考核期内结算手续办理发生延误的次数在次以下6对账差错率5%考核期内对账差错率在%以下7结算档案管理的规范性5%结算档案管理是否符合公司相关规定，根据检查结果，每发现一次扣2分8部门协作满意度5%相关部门满意度调查问卷得分的算术平均分数在分以上9员工任职资格达标率5%部门员工任职资格达标率在%以上10员工管理5%考核期内员工绩效考核评分达到分以上本次考核总得分考核指标说明1.费用预算达成率费用预算达成率=实际部门费用部门计划费用×100%2.员工任职资格达标率员工任职资格达标率=任职资格达标数部门员工总数×100%被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：14.5外贸业务人员绩效考核方案方案名称外贸业务人员绩效考核方案受控状态编号一、总则1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司生存和持续发展。2.本方案适用于公司务部人员，包括业务部经理、主管、业务员、初级业务员、业务助理。二、业务部总体目标1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、区域、业务人员的分级把关、快速反应的管理体系。3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。5.形成新产品纳入业务轨

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核心高管激励机制--3S股权激励方法考核对象：公司核心管理团队成员（包括刘总经理、张副总、关副总、赵经理）考核时间：第一阶段： 在职股激励阶段2015年1月1日-2017年12月31日第二阶段： 注册股激励阶段2018年1月1日-2021年12月31日第一阶段--在职股激励阶段校长的考核结果考核方式在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2015年1月15日2016年1月15日2017年1月15日担任职位总经理总经理总经理应激励额度7股7股7股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=78分考核结果；系数=0.7公司指标考核=85分考核结果；系数=1自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果7股4.9股7股三年考核结果：6.3股教学部部长的考核结果考核方式在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2015年1月15日2016年1月15日2017年1月15日担任职位销售副总销售副总销售副总应激励额度5股5股5股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=85分考核结果；系数=1部门指标公司指标考核=75分考核结果；系数=0.7公司指标考核=80分考核结果；系数=0.7公司指标考核=79分考核结果；系数=0.7自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果3.5股3.5股3.5股三年考核结果：3.5股市场部部长的考核结果考核方式在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2015年1月15日2016年1月15日2017年1月15日担任职位营运副总营运副总营运副总应激励额度3股3股3股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=95分考核结果；系数=1公司指标考核=85分考核结果；系数=1部门指标公司指标考核=78分考核结果；系数=0.7公司指标考核=80分考核结果；系数=0.7公司指标考核=79分考核结果；系数=0.7自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果2.1股2.1股2.1股三年考核结果：2.1股人力资源部部长的考核结果考核方式在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2015年1月15日2016年1月15日2017年1月15日担任职位研发部经理研发部经理研发部经理应激励额度1股1股1股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=85分考核结果；系数=1部门指标公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=85分考核结果；系数=1公司指标考核=85分考核结果；系数=1自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果1股1股1股三年考核结果：1股第二阶段--注册股激励阶段1、在职股考核完成后，即进入注册股锁定阶段，本案例的锁定期设定为5年。2、锁定期的要求1)签署《股权激励协议书》2)签署《保密协议书》3)签署《竞业禁止协议书》3、锁定期到期：正式注册其股份，或由企业回购其股份。

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人力资源部岗位及各岗位职责人力资源部职责名称人力资源部职责描述编 码ZZHR页 码版 本1．部门概述人力资源部作为公司人力资源的管理部门，负责选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯规划，调动员工积极性，激发员工潜能，并对企业持续长久发展负责。负责企业文化的建设与推广工作。2．部门岗位设置人力资源部实行在人力资源主管副总经理领导下的部门经理负责制，部门人员直接向人力资源经理汇报工作。设：招聘与员工关系管理、薪酬福利管理、培训发展与企业文化管理、绩效考评管理四个专员岗位。3．部门职责3.1人力资源规划管理3.1.1制定人力资源规划，并经批准后实施。3.1.2组织拟定企业机构人员编制，并经批准后实施。3.1.3增编、缩编等申请的受理、调查和执行。3.1.4负责人力资源支出预算编制与成本控制。3.2组织结构、流程设计和岗位说明书的编制3.2.1根据公司战略发展要求对企业组织结构进行设计和优化。3.2.2根据公司战略发展要求对公司流程进行优化和设计。3.2.3根据公司发展及运营情况负责各岗位职务说明书的编写、报批、签办。3.3人力资源规章制度管理3.3.1制定、修订、更正和废止人力资源管理制度。3.3.2执行经批准的人力资源管理制度。3.3.3发放、管理人力资源管理制度，并对此进行解释和运用。3.3.4统筹指导并监督各子（分）公司人力资源管理工作。3.4人事管理3.4.1负责新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定。3.4.2分析研究人事管理办法。3.4.3解释、修正、实施、废止人事管理办法。3.4.5负责公司总部人事问题的解决处理，指导各子（分）公司人事问题的解决处理。3.4.6负责公司总部人事关系的协调。3.5招聘选拔与配置管理3.5.1在公司内外，寻找和发现公司需要的人才，并及时向公司有关部门推荐。3.5.2根据企公司年度人力资源规划要求，制定年度人力资源需求、供给计划。3.5.3负责公司招聘渠道拓展与维护。3.5.4负责人才测评与人员甄选。3.5.5负责人员招聘工作的具体实施。3.5.6负责年度/季度/月度招聘数据的统计和分析。 3.6薪酬福利管理3.6.1拟定薪酬福利制度，并经批准后执行。3.6.2研究、改进薪酬福利管理制度和方法。3.6.3办理薪酬福利调整事项。3.7劳动关系管理3.7.1劳动合同的签订。3.7.2劳动关系的建立和维护。3.7.3劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进。3.7.4劳资纠纷的防范及处理。3.8考评奖惩管理3.8.1负责考评制度的研究和拟定。3.8.2实施开展考评工作。3.8.3审核、签办考评结果。3.8.4研究、修订与改进奖惩制度。3.8.5进行奖惩分析、报告。3.9培训发展管理3.9.1负责培训制度的研究和拟定。3.9.2编制与实施培训计划。3.9.3负责开展职前培训、进修等工作。3.9.4负责培训考试的开展，评估培训效果。3.9.5负责公司员工职称评定工作的组织，专业考试信息的收集与发布。3.9.6负责辅导员工职业通道的设定与职业生涯规划的设计。3.10企业文化建设与推广3.10.1公司内刊、文化宣传资料的编辑。3.10.2组织和开展各种形式的企业文化活动，丰富员工业余生活。3.10.3公司文化活动资料、影视图片资料的收集与整理。3.11考勤管理3.11.1负责人员请假、勤务事件登记办理。3.11.2负责人员请假、勤务资料汇编事项。3.11.3负责各种例假、办公时间的通知、变更等事项。3.12人事档案管理3.12.1负责公司总部人事档案的汇集、整理、存档、调查、分析和研究工作。3.12.2负责公司总部、指导和监督各子（分）公司人事资料及报表的检查、督办。3.12.3负责公司总部、指导和监督各子（分）公司人事报表的汇编、转呈和保管。3.12.4汇编与管理人事统计资料。3.12.5负责对人事异动的调查、分析、研究、记录。3.12.6负责公司劳动合同管理。3.12.7对外提供人事资料。 4．部门权限4.1参与公司人力资源战略规划的制定的权力。4.2对违反公司人力资源管理制度的部门和个人，有提请处罚的权力。4.3对公司员工调动、任免给予建议的权力。4.4对各部分、各子（分）公司

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强大的企业一定是用系统在赚钱网络管理员考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标100%网络安全20%公司网站运行安全，无数据丢失或入侵事件发生达到目标值 20分有小事故发生，未造成不良后果10分重大事故0分2网站建设30%网站功能全面，建设完备，更新及时按要求完成30分有部分功能不完善，但不影响使用 15分功能缺失，进度缓慢 0分3网络维护20%软、硬件维护及时，无停运情况发生按要求完成 20分短暂停用，但未造成影响10分频繁发生停用，单次时间较长0分4信息化建设20%有计划，有步骤的完成信息化建设任务，完成率达到90%以上按要求完成20分完成率80%以上 10分80%以下0分5网络运行制度标准的制定及完善10%制度、流程的建立、完善率达90%以上完成目标值要求 20分达到85%以上 10分低于80%0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1学习力50%1级：有学习意识但无行动2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能4级：学习后用于实践5级：学习后实践并得到良好效果1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分强大的企业一定是用系统在赚钱2服务细致50%1级：完成公司KPI服务流程2级：主动性问询服务性问题3级：无客户性投诉的流程执行4级：适用性全面服务与实诚性服务5级：能给客户带来意想不到的服务知识与感受1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日

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XX集团道岔公司薪酬激励体系设计方案2第一部分：基本设计理念第二部分：薪酬数据调研第三部分：职系划分第四部分：薪酬设计第五部分：福利设计第六部分：长期激励计划目 录3轨道公司薪酬激励体系基本设计理念1.在职位体系基础上，构建薪酬体系2.对内公平，对外有竞争力3.以岗位管理为基础4.强调绩效导向4组织结构设计岗位设计工作分析岗位竞聘招聘调配异动管理胜任特征/能力素质模型岗位评价职系设计职级设计专业晋级设计职位体系整合薪酬定级配套属于岗位体系管理范畴，但做为人力资源管理的高端要求，通常单独立项完成。与职位体系紧密配套，但纳入薪酬管理范畴。基础岗位管理职位体系岗位管理1、1朴智对岗位管理体系的整体诠释51、2职位体系的核心内涵：人、岗、类、薪动态对应关系技术操作示意人岗专业技能区分职业发展职系类别123456789101112初级职员高级职员主管级经理级管理职系职等职级司机岗位区间6ABC:各职级a:最大值b:最小值a-b:范围宽度或深度c-d:重叠e,f,g:中位值e-f, f-g:中位值等差1.各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪资的带宽。根据职位职级所涉及技能与职责的复杂程度，薪资带宽也有所不同。2.职级的中位值反应了合格在职人员的总体薪资水平，是薪资结构设计的基础。岗位价值acbdfeg政策线或薪资线ABC低低高薪资水平高1、3设计宽带工资体系，体现职位体系价值7总经理一级职员首席专家一类工管理职系技术职系操作职系薪酬标准1、4 职位体系为不同职业理想员工提供不同的职业发展通道，避免官本位示意8内部公平–公司内部采用基本一致的薪酬体系和政策–不同职系和岗位间的合理定位–不同绩效产出的区别偿付外部竞争–保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位，薪酬总体水平与行业和地区内的较高水平相比照–对稀缺人才、特殊人才、核心人才，设计特别激励方式–保留增长空间：按照达产后保守业务收入6亿和人工成本2000万估算，轨道公司百元销售收入人工成本仅为3.33元，远远低于北车、南车集团15－18元的系统平均水平。2、对内公平，对外有竞争力9取消人员的身份差别，实行人事代理制，即所有人员劳动档案关系均由当地人才交流中心代管，所有调入人员必须与原调入单位（包括集团公司、株桥等兄弟企业）取消劳动关系（在集团兼职者除外），使所有人员与企业共进退。实行全员劳动合同制：高级技术人员五年一签；一般技术人员、管理职系人员和20级以上操作人员两年一签；其余操作人员每年一签。3、1建立统一的人事管理体系，实现人员能进能出10严格人员招聘流程，所有人员进入必须进行统一考试、统一选拔。除公司高管人员外，所有岗位定期实行全员竞聘：公司运营前三年每年竞聘一次，每半年微调一次；正常运营后每两年年竞聘一次，每年微调一次。3、2推行公开公正公平的全员流动机制，实现人员能上能下11企业的薪酬激励总量与企业的总体效益匹配。个人考核结果与绩效工资挂钩，直接影响当期个人当期收益。实行年终绩效总体评价，将个人全年绩效表现与下一年度职位等级晋升、薪酬调整等相联系。绩效评价结果不仅是薪酬晋升的主要依据，也是岗位异动和岗位淘汰的基础标准。4、全面推行绩效管理，严格绩效考核，体现企业导向12第一部分：基本设计理念第二部分：薪酬数据调研第三部分：职系划分第四部分：薪酬设计第五部分：福利设计第六部分：长期激励计划目 录13说明：根据相关资料，铁路制造企业人均成本通常高于当地平均工资水平系统内部薪酬水平调查中铁十一局各子公司株桥宝桥某规模相当铁路制造型企业月度收入年终奖月度收入年终奖月度收入月度收入主要负责人400010万4500左右10万左右8000以上副总经理38003550左右7000左右部门负责人30002400左右1－3万元5000－6000中级技术人员30001600左右2800－32003000－4500一般管理人员2000以上1200左右几千元2200以上2500－400014长沙株洲高位数中位数高位数中位数企业经理（厂长）15417 3917 8550 4600 生产或经营经理8383 2067 8550 4600 财务经理9100 2150 8550 4600 行政经理8000 1967 8550 4600 人事经理8083 2067 7010 3780 销售和营销经理6667 1833 7010 3780 广告和公关经理5833 2142 7010 3780 采购经理6208 1900 7010 3780 研究和开发经理7758 2567 7010 3780 经济计划人员5017 2933 2420 1428 统计人员3642 1808 2030 1040 会计人员4333 2200 2150 1060 出

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《绩效管理与绩效面谈》培 训 教 材绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ绩效管理讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知１．绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。２．绩效与人员管理　３．实施绩效管理的功能高能　力低低意愿　高论功行赏－奖惩与调薪依据解决问题－工作成果检讨与辅导改善意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划－员工潜能与发展评估人力发展－派职升迁与培训需求激励士气－创造提振士气的机会４．传统考核与绩效管理之比较比较项目　传统考核　绩效管理目　的奖惩　绩效改善重　点过去表现　将来表现　考量点整体结果　细节过程结　果选拔干才　培育干才对　象以人为主　以事为主（与其它人比较）　（目标与衡量基准）主管角色　审判长教练行为差异　控制监督　咨询协助执行方式　回忆与记录立即回馈部属反应　被动抵制　主动合作二、如何进行绩效管理作业１．绩效评估的程序步骤２．执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项　依任务来源划分公司年度经营目标与重点工作要项部门／主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项S1确立评估工作要项S2订定工作目标S3设立衡量标准S4执行评估作业S5绩效检讨与回馈S6协商绩效发展方案S7展望未来　依意义属性划分投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目评估重点投入(Input)过程(Process)产出(Output)意义强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针评估内容以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)与能力(例如管理才能、语文能力)为主。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效常用的考核项目能力评估。性格评估。职务执行态度考核业绩评估。产品瑕疵率。范例好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。S2订定工作目标　目标设定之SMART原则　Ｓ：Specific　具体明确　Ｍ：Measurable可衡量的　Ａ：Achievable可完成的　Ｒ：Relevent符合现实　Ｔ：Time Competing时效力　目标设定的注意事项　以动词为开始之陈述而非特性的形容　说明如何达成目标的方法（成功准则）　明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导　如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注　Empowerment目标设定练习题目内容 S M A R T1.减少浪费支出2.十月底前完成客户资料修正3.每月营业总额达8000万以上4.每日增加5名客户电访5.明年增加20%工作绩效6.提高5%营业额7.十二月底前完成语音查询系统8.加强服务品质与待客礼貌9.强化思考逻辑与反应力10.提高10%忠诚度目标的种类达成性目标项目工作计划

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强大的企业一定是用系统在赚钱总经理考核评分表（月度）姓名岗位任务绩效60%(A)序号指标权重完成情况评分等级得分1销售额目标完成率30%A）销售额目标完成100%以上得30分B）销售额目标完成90%以上得20分C）销售额目标低于90%得0分2生产原材料成本控制率10%A）生产原材料成本控制率在25%以内得10分B）生产原材料成本控制率在30%以内得5分C）生产原材料成本控制率在30%以上得0分3生产成本降低率及次品率10%A）生产成本降低率1‰，次品率1‰得10分B）生产成本降低度1‰或次品率1%，得5分C）生产成降低率大于1‰，次品率大于1‰，得0分4管理成本预算匹配度10%A)实际管理成本与预算要求相差+3%以内，得10分B)实际管理成本与预算要求相差5%以内，得5分C)实际管理成本与预算要求相差超过5%，得0分5人才达成率10%A)人才达成率90%以上，得10分B)人才达成率85%以上，得5分C)人才达成率低于85%，得0分6费销比10%A)费销比20%以内得10分B)费销比不超过25%得5分C)费销比超过25%得0分强大的企业一定是用系统在赚钱7合理避税额10%A）没有采取措施，支付了超出应付数额，得0分B）采取了合理合法的措施，进行了适当优化，得10分单项否决指标：完成情况：加权合计管理绩效40%(B)指标权重要求目标评分等级得分1战略及文化书面报告10%A）提交书面报告1份，报告中可采用意见方案超过50%B)提交书面报告1份，报告中可采用意见方案超过30%C）未提交书面报告，或已提交报告但可采用意见方案不超过30%2业务流程建立、培训、优化、导入20%A）于本月内建立业务流程，并讨论后形成定稿，得20分B）于本月内形成业务流程初稿，未形成定稿，得10分C）未形成业务流程，得0分3财务流程建立、培训、优化、导入15%A)于本月内建立财务流程，并讨论形成定稿，开展培训，且完成财务人员风险防控工作，得15分B)于本月内建立财务流程，讨论形成定稿，未开展培训或未完成财务人员风险防控工作，得7分；C)财务流程未形成定稿，得0分强大的企业一定是用系统在赚钱4组织系统流程建立、培训、优化、导入25%A）于本月内完成组织系统七套方案，并讨论后形成定稿，得25分B）于本月内完成组织系统七套方案，得15分C）未形成组织系统方案，得0分5运营系统流程流程建立、培训、优化、导入10%A）于本月内建立运营流程，并讨论后形成定稿，得10分B）于本月内形成运营流程初稿，未形成定稿，得5分C）未形成运营流程，得0分6技术研发流程建立、培训、优化、导入10%A）于本月内建立技术研发流程，并讨论后形成定稿，得10分B）于本月内形成技术研发流5分C）未形成技术研发流程，得0分7客户服务流程建立、培训、优化、导入10%A）于本月内建立客户服务流程，并讨论后形成定稿，得10分B）于本月内形成客户服务流程初稿，未形成定稿，得5分C）未形成技术研发流程，得0分加权合计任务绩效考核总分C=A*60%+B*40%行为考核指标权重指标说明评分要求评分1承担责任20%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1分4分2分8分3分12分4分16分5分20分强大的企业一定是用系统在赚钱2领导力20%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1分4分2分8分3分12分4分16分5分20分3人际关系20%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1分4分2分8分3分12分4分16分5分20分4指挥20%1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1分4分2分8分3分12分4分16分5分20分5决策20%1级：能做本职及下级决策，出现时间延长2级：通过讨论，总能获取最后正确决策3级：无依赖思想，使用理性工具4级：有预见性，感性与理性决策误

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希斯敦大酒店绩效考核制度第一章 总 则第一条目的1、通过绩效管理与绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。2、客观公正地评价员工的绩效和贡献，绩效薪资发放、为薪资调整、职务晋升、培训开发等人事决策提供依据。3、反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任，督促其指导、帮助与激励下属。第二条原则公平、公正、公开，以绩效的提高为目标，强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。1.公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜。2.客观性原则：对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3.开放沟通原则：管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被管理者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。4.差别性原则：对不同部门、不同岗位进行评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5.常规性原则：对下属做出正确的评估是管理者重要的工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。6.发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。第三条适用范围本制度内容适用于希斯敦大酒店所有正式期员工。 所有试用期员工和当月已确定离职的员工将不记入考核名单行列。考核当月入职员工不参加此项考核。第二章 绩效管理程序第一条 绩效管理计划（目标制定）：考核期初，被考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，经充分沟通，共同确定和确认本期的绩效目标。绩效目标及考核评估标准具体、可衡量、可达到、结果导向以及时间性。第二条绩效管理辅导：此环节是考核者与被考核者共同按照绩效计划实施并完成绩效目标的全过程。上一级主管要随时辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能。下属要及时向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。绩效管理全过程中，各级管理者（考核者）要随时保持与直接属下（被考核者）的有效沟通，可以结合具体情况采用各种灵活的沟通形式，确保对员工进行及时的工作指导，使员工业务技能及综合素质得到全面提升，同时不断发掘和开发员工的潜能，鼓励员工参与管理、提供合理化工作改善建议。第三条绩效考核与评估：⑴考核期末，被考核者根据期初制定的绩效计划，针对当期的绩效完成与上期改进情况，进行自我评估。⑵考核者根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方通过面谈进行充分沟通，就考核结果、存在问题与改进方法等方面达成共识，考核者填写评语与建议，考核打分，确定绩效等级。⑶被考核者和考核者共同确认考核结果，并确认下期工作计划与绩效目标。⑷被考核者如对考核结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二级考核者申诉，如果对二级考核者的结果持有异议，可按本制度规定向总经理提出申诉。第四条绩效改进：被考核者根据考核面谈达成共识需要改进的工作内容，对照执行；考核者负责跟踪监督，及时进行提醒或指导。一、岗位工资等级1、酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分为管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工资等级。2、全店等级工资情况见附表《希斯敦大酒店薪资标准》。二、职务岗位变动后的工资级别确定1、职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础上试用期为1至3个月，升职后试用期岗位工资低于原岗位正式期工期，则试用期按原岗位正式期工资计算。2、岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过一至三个月试用期，试用期内，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原等级与现岗位等级相同者，其级别不变；直接划入正式期工资，若原岗位高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。三、新进店员工等级的确定1、新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳入相应岗位等级。2、各专业学校毕业生（职高、大专、本科）直接来本店实习，根据实习生级别确定生活补助标准。按实习合同期限(一般为三个月以上)，实习期满，愿留店工作的，根据所在岗位确定等级，可直接进入岗位等级正式期工资。3、社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用期，经试用一至三个月考核之后，按现岗位等级转正。第三章 绩效考核第一条考核分类1、月度考核：月度绩效考核是按照工作汇报线例行的上级对下级的全面考核，试用期员工不参加此项考核。2．半年、年度考核：⑴ 每半年进行一次360度评估，从多角度全范围对员工绩效、表现进行客观评价，保证绩效考核的公正、公平、透明。⑵

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外贸业务人员绩效考核方案方案名称外贸业务人员绩效考核方案受控状态编号一、总则1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司生存和持续发展。2.本方案适用于公司务部人员，包括业务部经理、主管、业务员、初级业务员、业务助理。二、业务部总体目标1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、区域、业务人员的分级把关、快速反应的管理体系。3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。6.业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会。三、考核原则1.以现金流作为考核依据。2.收益与业绩紧密挂钩。3.实事求是，严肃、客观。四、考核指标考核指标实行层级考评，一级考评一级；部门经理对照考核标准对本部门员工进行考评。评分等级定义表考核得分91~100分81~90分71~80分61~70分60分以下考核结果优良中基本合格不合格考核系数1.31.110.80.4业务部年度综合考核表被考核部门签名： 考核人签名： 考核时间：分类序号考核项指标实际完成完成率（%）权重得分备注财务业绩指标1净利润70%2应收款/赊销10%小计80%内部管理指标1内部员工满意度1 2 3 4 552与其他部门的配合度1 2 3 4 55%3内部协作配合1 2 3 4 55%4组织纪律性1 2 3 455%小计20%合计100%雷区考核顾客投诉曝光曝光一次，部门考核系数直接降为合格，一年内曝光三次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的，部门考核系数为零。外贸业务经理（主管）季度综合考核表业务部 被考核人签名：考核人签名：考核时间：分类序号考核项目指标实际完成完成率（%）权重得分备注财务业绩指标1部门净利润35%3个人销售净利润15%4应收款/赊销5%小计55%营销过程指标评价尺度1销售计划与组织1 2 3 4 55%2顾客满意度12 3 4 55%3品牌传播1 2 3 4 55%4信息管理/反馈1 2 3 4 55%5遗留问题处理12 3 4 55%小计25%内部管理指标1员工满意度1 2 3 4 55%2对下属培训/指导1 2 3 4 55%3团队协作配合1 2 3 4 55%4组织纪律性1 2 3 4 55%小计20%合计100%雷区考核1.坏账损失扣罚责任坏账损失额的30%（不可抗力除外）当月扣罚2.顾客投诉曝光曝光一次扣罚本季度奖金额的30%，一年内曝光三次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的，业务部经理将被免职。外贸业务员季度综合考核表业务 部 被考核人签名：考核人签名：考核时间：分类序号考核项目指标实际完成完成率（%）权重得分备注b1销售开单10%2净利润5%3应收款/赊销10%小计65%营销过程指标评价尺度1销售与传播的组织与实施2 46 81010%2顾客满意度2 4681010%3信息管理与反馈1 2 3 4 55%小计25%内部管理指标1团队协作配合1 2 3 4 55%2组织纪性1 2 3 4 55%小计10%合计100%雷区考核1.坏账损失扣罚责任坏账损失额的10%（不可抗力除外）当月扣罚2.顾客投诉曝光曝光一次扣罚本季度奖金额的20%，一年内曝光两次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的，做分流处理。外贸业务助理季

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课程目标通过学习本课程，您将能够：◆ 明确人力资源部门应当担任的四个关键角色◆ 掌握每个角色的胜任素质和培训方法◆ 掌握如何考评人力资源部门的业绩◆ 了解人力资源四个角色的操作实务课前总自检请您回答下面的几个问题，如果能够回答或者能够给出判断，请在是选项上划上√，如果不能，请在否选项上划√。项目得分茫、盲、忙是很多企业人力资源管理的现状，需要改进。□是□否了解人力资源管理的四种角色，并明确它们的含义。□是□否熟悉人力资源管理四种角色的素质模型，并知道获取这些能力的方法。□是□否知道对人力资源部进行评估的方法。□是□否知道作为战略伙伴，人力资源部应该做哪些工作。□是□否作为变革先锋，人力资源部在实施变革时应该关注麦肯锡7S模型中的三个软性因素：员工、员工技能、管理风格，而不是愿景、战略、系统和结构。□是□否知道成功变革的五个要素，并认同这一结论。□是□否熟悉招聘的整个流程，认为确认工作空缺、确定弥补空缺的方法是关键。□是□否知道培训管理中三个主体的工作重点和他们在培训中的责任。□是□否培训的两个关键流程是需求分析和效果的追踪，而绩效管理的关键是获得人（最重要的是领导）的支持和保障考核公平。□是□否培训和绩效管理的中心是员工，所以都应该利用晕轮效应，强调员工是培训和绩效管理的最大受益者。□是□否进行员工心理管理是成为员工主心骨的重要内容。□是□否优秀的员工是夸出来的，所以对员工应该进行赏识管理。□是□否为员工做职业生涯规划就是要按照员工的意愿规划他们的发展路径。□是□否人才梯队计划目的是确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划，计划的关键是对候选人的评估。□是□否在上述15个问题中如果你选择是的数目>11个，则说明你清楚地界定了人力资源管理者在企业管理中的角色；如果你选择是的数目为8～11个，则说明你虽然对人力资源管理者在企业管理中的角色有基本的理解，但是仍然有一些问题需要进一步的解决；如果你选择是的数目<8,你需要赶快学习本讲的内容；但是无论你的得分多少，都要恭喜你选择本书，它将带你系统地学习如何扮演好人力资源管理者在企业管理中的角色，做到与CEO共舞。第一讲人力资源的实际工作和应有的定位一、人力资源在企业中的工作和定位（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者1．HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了不是人，有时候更开玩笑地说，人事部不干人事。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。2.HR的苦恼但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：茫、盲、忙，也就是茫然、盲目、忙碌，再忙一点就会变成瞎忙。图1-1人力资源管理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源管理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人喊口令。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面定方向，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先定好的战略之下行动。但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却一人一把号，各吹各的调。对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。图1-2战略性人力资源的作用那么，如何才能把人力资源部从救火的状态解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。1．制定人力资源部的战略，去掉第一个茫制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把一人一把号，各吹各的调转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。不仅是人力资源的使用用选、育、用、留这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的选育用留工作是到位的。2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个盲各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所

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大型集团公司核心人才长期激励方案XXXX企业管理咨询有限公司二○xx年十一月目录第一章总则31.1目的31.2原则4第二章长期激励的对象..5第三章长期激励奖励基金的提取53.1提取的依据63.2提取的额度7第四章长期激励的模式..74.1模式的选择84.2年薪递增计划.94.3利润分享计划114.4弹性福利计划134.5退休金计划..154.6备选激励模式17第五章长期激励的组织.175.1组织机构.175.2机构职责.18第六章长期激励的考核与兑现.196.1年薪递增计划的考核与兑现196.2利润分享计划的考核与兑现21第七章财务测算.267.1总体发放金额测算..277.2长期激励岗位的薪酬测算..27第八章附则..27附件：附件1关键价值考核指标体系28附件2个人奖金池账户样表.28大型集团公司核心人才长期激励方案通过第Ⅰ篇、第Ⅱ篇的调查内容，第Ⅲ篇核心人才的确定，本篇将完成长期激励方案的设计。第一章总则1.1目的通过对核心人才实施长期激励，主要达成以下几个目的：实现集团战略集团战略的实现最终依靠全体员工的努力，而核心人才的努力程度又是影响战略实现的关键因素。长期激励直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保证集团战略目标的实现。建立共同愿景长期激励最本质的特征在于长期性。之所以施行长期激励，在于将集团长远的发展目标引向集团内部的员工，让员工（主要是企业经营管理者与核心技术人才）为集团的长远目标奋斗。引入有效的人才竞争机制长期激励的对象主要通过对集团的战略价值分解获得，这样就能明确集团的人才梯队以及核心人才的价值标准，再将这些价值标准用于考核相关的人才，促使其努力完善自身的素质，通过激励又能有效吸引那些尚未进入被激励对象范围的人才以长期激励的价值标准要求自己，形成人才竞争机制。明确员工自身价值通过对战略价值分解，找到对应的承载岗位，并将相关的关键价值因素用来考核对应岗位上的员工，使员工明了自身岗位的关键价值，这就增强了员工工作的目的性和主观能动性。1.2原则在当前集团的具体情况下，施行长期激励须坚持以下几个原则：目标与价值导向原则如本章第一节所述，长期激励根本上是为了达成集团战略目标，实现集团长远的关键价值，因此，长期激励必须首先坚持目标与价值导向原则，否则，长期激励就会迷失方向，有可能与集团战略相脱节。利益一致原则长期激励最终将集团的战略与员工的个人关键价值联系在一起，员工在实现其关键价值的同时，一步步实现集团的战略。以员工对集团战略价值的贡献为基本参照，进行奖金的分配，能有效的保证集团的利益与员工的利

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XX物业绩效考核管理方案一、绩效考核的目的为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪酬调整，学习培训，晋升奖励和惩罚等提供准确，客观的依据。二、管理人员绩效考核1、管理人员月绩效考核的内容和标准：管理人员月绩效考核内容参照表考核要素简单解释评分标准权重类别要点业绩目标达成度月内工作目标和预算达成情况A.超过目标；B.达到目标；C.尚可；D.欠佳；E.落后25%工作品质工作秩序、事物处理及时性、资料保管完好性等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和规范A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差监督检查力度任务传达是否及时，任务执行过程监督是否到位A.很好；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差业主满意度业主对物业管理工作的满意程度A.非常满意；B.满意；C.尚可；D.不满意；E.很不满意能力领导统率能力组织激励下属克服困难、完成目标的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差30%企划创新能力抓住核心问题，开拓新思路的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差判断决策能力把握全局，迅速做出判断，并进行决策的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差沟通交际能力通过沟通解决问题和协A.上乘；B.良好；C.尚可；1调指导下属工作的能力D.欠佳；E.很差洞察应变能力洞察问题本质，及时有效地处理危机事件的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差培训指导能力有针对性地培训下属，帮助下属成长的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差品德工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率能力等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差20%个人修养做事公平、公正，被员工尊重的程度A.很好；B.良好；C.好；D.欠佳；E.很差人际关系与同事友好相处，受同事、下属欢迎的程度A.非常受欢迎；B.受欢迎；C.尚可；D.欠佳；E.很差部门协作在公司目标的指导下，与其他部门的协作程度A.很好；B.良好；C.好；D.欠佳；E.很差知识管理技能掌握的管理基本常识和管理技巧等A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.不足；E.太差25%专业知识工作所需的专业基本知识、法律、法规、政策等A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.不足；E.太差一般知识自然科学和社会科学的常识性知识A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.不足；E.太差行业知识物业行业经营管理类知识掌握程度A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.不足；E.太差发展潜力个人进取心、学习能力等A.潜力巨大；B.有潜力；C.普通；D.不足；E.太差说明：A＝5分；B＝4分；C＝3分；D＝2分；E＝1分备注：管理人员月绩效考核由其直接领导评价得分。2三、普通员工绩效考核1、普通员工绩效考核的内容和评价标准：普通员工绩效考核内容参照表考核要素简单解释评分标准权重类别要点工作能力工作质量月内工作目标实现情况和任务完成质量A.超过目标；B.达到目标；C.尚可；D.欠佳；E.落后40%工作效率工作秩序、事物处理及时性、资料保管完好性等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和规范A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差服务精神尊重顾客、服务顾客、让顾客满意的程度A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差品德工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率能力等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差30%个人修养尊重他人的程度A.非常尊重；B.尊重；C.一般；D.不尊重；E.很不尊重人际关系受同事欢迎、与同事友好相处、互助进步的情况A.非常受欢迎；B.受欢迎；C.尚可；D.欠佳；E.很差知识专业知识工作所需的专业基本知识、法律、法规、政策等A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.不足；E.太差30%一般知识自然科学和社会科学的常识性知识A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.不足；E.太差行业知识物业行业经营管理类知识A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.不足；E.太差说明：A＝10~9分；B＝8~7分；C＝6~5分；D＝4~3分；E＝2~1分3四、督察部奖惩记录得分标准1、督察部奖惩记录得分标准：奖惩记录名称奖惩记录加减分标准惩罚提醒（三次）无减分警告减10分记过罚款100元记大过罚款200元奖励嘉奖加10分记功加20分记大功加30分注：若是月内无惩罚，则加10分。2、月绩效考核总分计算方法： 总分=本月绩效考核得分×80%+督察部奖惩评分×20%五、月绩效考核等级划分1、依据月绩效考核总得分，将员工分成A、B、C、D、E、F、G七个等级，具体等级划分标准：员工绩效考核等级划分表等级名称得分范围/分奖惩措施A级90~100

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行政人员入职流程和薪酬标准（试行）为了学校发展需要，学校拟成立市场营销部，其目的是扩大学校的知名度和美誉度，扩大学校的生源量和发展速度，为学校进一步实施品牌发展战略，向全省和全国扩张储备人才，对学校发展起到重要意义。拟建立用人岗位如下：宣传总监 、分校主管、宣传主管、教育顾问 宣传总监：1、有高度的责任心感和使命感。2、有很强的个人营销能力。3、有很强的学校管理经验，3、有打造团队经验4、有一定的人力资源培训能力和演讲能力。5、有大局观和较高的人生境界。分校主管：1、有高度的责任心感和使命感。2、有很强的个人营销能力。3、有一定的学校管理经验，3、有打造团队经验4、有一定的人力资源培训能力和演讲能力。宣传主管：1、有高度的责任心感和使命感。2、有很强的个人营销能力。3、有很强的管理沟通能力，3、有打造团队经验4、有一定的培训能力和演讲能力。教育顾问：1、有一定的语言沟通能力，2、有一定的个人营销能力。3、有吃苦耐劳的精神。4、有责任心和良好的心态。教育顾问新酬标准：教育顾问：见习：700元，二级：800元。一级：900元。首席：1000元。升级标准（每升一级底薪增长100元，按季度可连续四次升级）。工资细分如下：见习：基本工资：600，全勤奖：50元，岗位工资50元。合计：700元。二级：基本工资：600，全勤奖：50元，岗位工资150元。合计：800元。一级：基本工资：600，全勤奖：50元，岗位工资250元。合计：900元。首席：基本工资：600，全勤奖：50元，岗位工资350元。合计：1000元。绩效奖金标准：1、每月基本任务：3000元（四名新生目标），以收入金额为主要标准，新生人数为参考依据，人数不能低于50%；完成基本目标发放100元奖金。完成80%目标者发放基本工资；低于50%基本目标者，发放80%基本目标，连续两个月未完成基本目标者，未达到学校用人标准，不予录用。2、超额绩效奖金：A、营销讲座全程跟踪（邀约、回访、跟进、促单并成功缴费者）每成功一名奖金提成100元。B、其他直接到校报名学生每成功一名奖金50元；C、老年班学员每成功一名奖金20元。级别评定标准：级别评定标准：见习每月须达到4名以上新生目标；二级每月须达到6名以上新生目标；一级每月须达到8名以上新生目标；首席每月须达到10名以上新生目标。1、试用期：（1—3个月）有底薪：月薪600元+50元全勤奖。2、当月超额完成基本目标（3000元以上或四人以上者，可提前转正）定岗：见习教育顾问。3、连续三个月超额完成基本目标者，可晋升一级；一年可连续四次升级；降级标准：1、连续三个月未完成基本目标者，可降一级；2、连续两个月未完成基本目标者，不符合学校教育顾问用人标准，学校予以辞退分校主管、宣传主管新酬标准：分校主管、宣传主管：见习：800元；二级：900元；一级：1100元；首席：1400元。升级标准：见习到一级每季度一次考核，可连续四次升级，每升一级底薪增长100元。二级、一级分A、B两档。升到一级主管A档后，每半年升级一次。可连续升级四次。。工资细分如下：第一年：每季度可升一级见习主管：基本工资：650；全勤奖50元；岗位工资100元； 合计：800元。二级主管A：基本工资：650；全勤奖：50元；岗位工资200元；合计：900元。二级主管B：基本工资：650；全勤奖：50元；岗位工资300元；合计：1000元。第二年：每半年可升一级一级主管A：基本工资：650；全勤奖：50元；岗位工资400元；合计：1100元。一级主管B：基本工资：650；全勤奖：50元；岗位工资500元；合计：1200元。第三年：每半年可升一级首席主管A：基本工资：650；全勤奖：50元；岗位工资600元；合计：1300元。首席主管B：基本工资：650；全勤奖：50元；岗位工资700元；合计：1400元。级别评定标准：见习每月须达到4名以上新生目标；二级每月须达到6名以上新生目标；一级每月须达到8名以上新生目标；首席每月须达到10名以上新生目标。从见习到一级可连续升级，首席需两年以上工龄才能晋升。并分校每年以50%增长率。绩效奖金：每月完成学校制定的分校新生工作目标；可获得2%绩效奖金，超额完成每增加5000元；增长0.5个白分点，（例：C级：15000目标，15000*2%=300元奖金，（完成20000元20000*2.5%=500元；）B级：完成25000，25000*3%=750元。A级：完成35000元，35000*4%=1400元一次类推。AA级：完成45000元，45000*5%=2250元主管和副主管比例为7：3；分校主管和宣传主管比例为1：1宣传总监新酬标准：宣传总监：试用期3个月800元，见习：1000元，二级：1100元。一级：

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强大的企业一定是用系统在赚钱绩效考核的三重一轻原则现在的企业，包括很多中小型企业，似乎都异常重视一件工作：绩效考核。有的企业就几十个人，也像大企业一样搞一大堆各式先进的考核工具，各种表格、图型、指标应有尽有，似乎很带劲。但在实践中却往往走了形，变了味。据我们的了解和观察，绩效考核最容易出现的问题，是流于形式，成为员工和管理者的负担，没有起到应有的积极作用。时常有用户跟我们说，我们需要绩效考核软件，为什么不专门做一个绩效考核功能呢？……其实很多用户在这样需要和疑问的时候，他并没有搞清楚自己真正要什么，甚至没有真正搞清楚绩效考核究竟用来做什么？只是听别人这么说，或者看了别人这么在做，就盲目跟进。我们认为：企业关注绩效，重视成果这本没有错，也是应该的。问题在于，企业很容易在复杂的考核体系下偏离绩效考核的本意，迷失了本来的目标，忘了自己究竟是要什么变成只是为了考核而考核。在设计今目标产品的时候，我们努力避免陷入这种冲动需求的误区，不是绩效考核不重要，也不是今目标不准备实现这个功能，而是我们首先要正确认识它、了解它。绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下三重一轻的原则：1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。作为老板，有必要全面反思一下你企业的绩效考核：为什么要做呢？耗费成本有多大呢？收益多大呢？起到预定的效果了吗？员工都认可吗？否则，有的事，做了，不如不做！

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强大的企业一定是用系统在赚钱人事专员考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标100%招聘达成20%提出招聘需求20天内完成，完成需招聘岗位数量90%以上达到目标要求20分在规定时间内完成人员到岗85%以上得10分其余0分2劳动纠纷解决20%劳动纠纷在第一时间解决，不扩大事端劳动纠纷解决率100%，未发生劳动仲裁20分发生劳动仲裁事件 0分3统计报表10%及时上报政府机关、辖区各类统计报表，无差错达到目标要求20分有延误但未造成损失10分其余0分4社保、公积金办理20%办理及时、准确，无延误、无遗漏、无查错达到目标要求 20分出现小差错，但未造成影响10分造成损失或劳动争议0分5员工奖惩处理10%按制度执行，公平公正按公司制度执行，员工普遍接受得10分出现员工重大投诉事件或违章处理事件得0分6员工关系管理20%员工日常关系维护，提高员工满意义及忠诚度 员工流失率低于同期得10分员工流失率基本与同期持平得10分员工流失率低于同期得0分加权合计行为考核考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1商业保密50%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分强大的企业一定是用系统在赚钱2承担责任50%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日

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强大的企业一定是用系统在赚钱当企业发展到一定程度人员开始增加时，企业老板已经不可能对每一个环节和人员进行管控。这时会出现一个普遍现象是老板在一个样，老板不在又一个样。剖其根本原因是员工不是由心底的爱工作、爱企业。我们不可能要求每位员工都把公司当成自己的家一样对待。但要记住没有恒久的爱但有恒久的利益。对自身有利的事情每个人都会自觉主动去做。    企业为了对员工提出工作要求和考核其结果，而出台一系列的绩效考核办法，我们暂且不评价其考核办法是否合理，只是先谈绩效考核办法的落地难问题，为什么很多企业出台了绩效考核方案，反对声一片，有人会说那是流于形式主义，没有意义，不如做销售来的实际。也有人说我们做技术研究已经很忙了，没时间配合做什么绩效考核这种流于形式的东西。由此可以看出，在多数人眼中绩效考核是形式主义，没有实际意义。而其实单纯的绩效考核颁布只是对员工提出考核要求，当然处于员工角度他们会排斥，最终导致绩效考核夭折或者实施考核但所出来的考核结果不客观仅流于形式。    试想为什么人力资源管理有六大模块呢？因为真正好的管理是体系化的，单独出台的一个或部分管理模块是缺失的。因为这六大管理模块是相互牵扯关联的。    所以说绩效考核落地难的一个主要原因在于很多企业只是单独出台了绩效考核方案，但缺失它与其他模块的关联对应关系。绩效考核设计首先要针对不同岗位的岗位职责、工作重点来提出绩效考核指标，所有指标要做到可以量化，这样最终出来的考核成绩是客观而不加入任何认为感性因素的，考核结果是公平公正的。    此时将考核成绩与薪酬、职业生涯规划、岗位晋升形成相辅相成的对应关系，做到制度标准清晰。员工能够根据自己的考核成绩算出自己的薪酬水平，以及考核成绩达到连续多少次多少分可以晋升到什么职位，得到什么样的培训机会等。    这样就形成了绩效考核成绩与每个员工的薪酬和职位晋升的利益息息相关。有了利益员工自然会积极配合，无论老板在与不在，员工都会努力工作，最终积极的配合绩效考核工作，从而企业内部也就不存在绩效考核落地难的问题了。

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