强大的企业一定是用系统在赚钱营运部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目指标要求权重评分等级得分自评上级结果1工作业绩60%大课指挥建立架构，会务有总指挥10%有架构、总指挥10分具其中一项5分两项均不具备0分2会务进行1)课前训练3小时以上2)主持人有二次以上大课经验3)DJ专业化4)迎宾礼仪化5)站位规范化6)后勤保障无失误7)会场安排布置按标准20%所有七项按要求达成20分达成六项15分达成五项10分达成四项5分达成三项以下0分3会务成本预算内，较上期降低1%15%较上期降低15分在预算内，但未降低10分超出预算0分4会务管理客户满意度在85分以上，无差错、无投诉15%客户满意度85分以上15分客户满意度80-85分10分客户满意度<80分0分出现差错、投诉每次扣1分5管理要项30%建立7S行政管理体系建章建制，对员工实现培训，整理整顿达到标准，有序，无安全事故15%形成7S管理文件，完成人员培训，每周检查分数不低于80分得15分；满足其中任一项得5分6物资发放准时、保量保质5%物资发放出现延时一次或质量数量不符一次扣1分强大的企业一定是用系统在赚钱7仓库管理进出建帐，摆放有序，管理顺畅5%货帐相符，出入库准确率在95%以上5分8办公用品管理保证使用力5%办公用品使用力达到通用标准5分9队伍建设10%会务行政管理体系的专业化流程清晰，有专业化操作制度4%有清晰的会务管理制度、流程、专业人才制度4分102名主持人，2名DJ建档跟进考察3%缺少1名主持人或DJ减1分1112建立舞蹈队、仪仗队、迎宾队、助教服务队有组织领导、有实际操作3%缺少此四队中任一队减1分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性25%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3领导力25%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分强大的企业一定是用系统在赚钱4慎独25%1级：工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准2级：按制度与工作标准达成结果3级：没有因为工作质量与业绩扣罚经历4级：以工作质量为守则，上级是否在场并不重要5级：认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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充分结合生产经营目标任务不断完善绩效考核管理体系-- 2016年度绩效考核工作总结2016年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将2016年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：一、2016年绩效考核工作开展情况1、部门绩效考核工作2016年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结2015年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行严考核、结果申诉汇总上报、领导审定、公布结果五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。2、员工绩效考核工作员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。3、公示考核结果中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。总体来说，中心2016年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工2016年的业绩提供了依据。二、考核过程中存在的主要问题及整改措施1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于2016年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将个人道德行为纳入员工年度考评中；在个人绩效考核指标中职业道德指标不够细化。整改措施：在2016年年末组织员工年度考评时，发通知将个人道德行为的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特点细化员工绩效考核表中的考核指标，将职业道德细化到各指标中，2017年执行新考核表。4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施：2017年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。2017年，中心绩效考核

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电子商务公司绩效考核方案一、考核目的为了加强电子商务部的整体工作效率和工作质量，提高部门成员的整体职业水平，提升网站内容质量，增加销售业绩，激励成绩突出员工，鞭策落后员工，使每个员工自觉自发地与企业共同成长，同时为自己谋得更好的职业发展和薪水提升，特制定本方案。二、考核方向网站的营销、推广、客服、美工、采购，内容主要包括工作态度、工作能力、销售业绩贡献度及执行力。三、考核方法 1、考核每月考评的方式，考核采用百分制计分。 2、员工的工资10%作为绩效考核工资 3.工资计算方法： 考核分数<80分 ，本月工资=员工工资-绩效工资*（100-考核分数）%80<考核分数<90分，本月工资=员工工资 考核分数>90分，本月工资=员工工资+绩效工资*（5-（100-考核分数）%））（奖励绩效工资从销售毛利里出，如销售毛利低于奖励绩效工资，则以销售毛利为准） 4.连续二个月被评为差评员工将被警告，三个月被差评将予以劝退。 5.每月被评为优秀员工的绩效奖励 6.连续三个月被评为优秀员工获年终特别奖。1三、考核的内容与指标电商KPI考核 职位：客服　KPI指标详细描述标准分值权重得分指标完成率实际销售额/计划销售额（--万/月）-->=80%10030%　80%>-->=70%8570%>-->=60%7060%>-->=50%5550%>-->=40%40--<40%0咨询转化率最终下单人数/咨询人数>=40%10030%　40%>-- >=35%8035%>-- >=30%60<30%0下单成功率最终付款人数/下单人数>=90%10010%　85%>-- >=80%8080%>-- >=75%60<75%0客单价销售额/下单付款人数（有效客单价）>=1501005%　100>-- >=808080>-- >=4060<400旺旺回复率回复过的客户数/总接待客户数>=98%1005%　98%>-- >=95%8095%>-- >=92%60<92%0旺旺响应时间平均响应时间表（秒）<=301005%　30<-- <=6060>1200协助跟进服务客户下单后的跟进服务金额（催款/处理售后）由于客服原因导致售后或者差评出现一次扣1分，扣完为止>=5001005%　500>-- >=1000801000>-- >=150060<15000执行力/工作态度按照主管要求完成分配任务（考勤，工作配合度，纪律性、学习能力、工作完成时间等） 上级主管打分10010%　80604020电商KPI考核 职位：运营　KPI指标详细描述标准分值权重得分指标完成率实际销售额/计划销售额（--万/月）>=80%10020%　80%>-- >=70%8570%>-- >=60%7060%>-- >=50%5550%>-- >=40%40<40%0PV量浏览量>=15W1005%　12W>-- >=10W8010W>-- >=8W608W>-- >=6W40<6W0人均访问页面量PV量/UV量>31005%　3>-- >=2802>-- >=1.560<1.50成交人数实际发生购买的人数>=50010010%　500>-- >=30080300>-- >=10060<1000成交转化率成交人数/UV>=3%10010%　3%>-- >2%802%>-- >=0.5%603<0.5%0成交金额GMV单位时间内的销售额3W10010%　3W>-- >=2W802W>-- >=500060<50000人均停留时长访客总访问时间/UV>=301005%　30>-- >=208020>-- >=560<50客单价成交金额/成交人数>=1001005%　100>-- >=508050>-- >=2060<200UV独立访客量>=3W1005%　3W>-- >=2W802W>-- >=1W601W>-- >=500040<50000ROI成交金额/活动投入成本>=0.110010%　0.1>-- >=0.05800.05>-- >=0.0260<0.020收藏量　>=5001005%　500>-- >=20080200>-- >=5060<500执行力/工作态度按照主管要求完成分配任务（考勤，工作配合度、纪律性，任务完成时间等） 上级主管打分10010%　80604004职位：美工　KPI指标详细描述标准分值权重得分指标完成率实际销售额/计划销售额（--万/月）>=80%10010%　80%>-- >=70%8570%>-- >=60%7060%>-- >=50%5550%>-- >=40%40<40%0设计及时率以设计项目分配设计时间为基准，考核设计人员工作效率准时10030%　准时<--<250>20设

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市场人员薪酬制度级别职级：基本工资全勤奖个人业绩提成部门奖组织奖领导奖M≤1万1万＜M≤2万M＞2万决策层总校长3400100分红分校校长3000100营销副校长24001004%高层高级总监20001008%9%10%总监17001003%代总监1400100中层高级经理14001007%8%9%经理12001002%代经理1000100基层高级业务员10001006%7%8%业务员900100实习业务员800100注：一、老客户续费金额按照30%计入当月业绩；二、老客户学习其他课程按照100%计入当月业绩；三、经理享有部门所有成员当月业绩总和2%的部门奖（不含个人业绩）；四、总监享有整个市场部当月业绩总和的3%的组织奖（不含个人业绩）；五、营销副校长享有整个市场部当月业绩总和的4%的领导奖；六、在两个月之内，基层业务员不出业绩，工资照发；若第三个月还不出业绩，则基本工资当月只发50%，另50%暂存学校，若第四个月出业绩再补发，以此类推；七、中层经理、高层总监、决策层级别，当月完成业绩低于部门目标业绩60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发80%；完成当月业绩 60%≤ M ≤80%的，享有80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成；市场人员岗位晋升制度1级别职级：基本工资业绩要求（单月）技能培训培养团队人数高层高级总监200060000依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部总监170050000代总监140040000熟练培训业务流程、组织新员工招聘参加高管培训2次以上并考核通过2名高级经理中层高级经理1400300005次培训全员，单独组织招聘3次以上参加预备高管培训3次以上并考核通过2名经理经理1200200003次培训全员，单独组织招聘1次以上参加预备高管培训2次以上并考核通过3名高级业务员代经理100015000具备业务培训及组织招聘能力，1次以上培训全员参加经理培训3次以上并考核通过2名高级业务员基层高级业务员100010000熟练讲解业务流程，协助收回2单以上参加预备经理培训3次以上并考核通过1名业务员业务员9005000熟悉业务流程，可独立踢单和收单参加全套业务培训及预备主管培训3次以上并考核通过0实习业务员800出一单，下个自然月可申请转正熟悉业务流程入职培训并考核通过0注：一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放；二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放；三、达到晋升要求的，需要书面申请，且需要经过审核通过；教学人员薪酬制度级别职级：基本全勤奖个人业绩提成（分段提成）老学员部门组织领导奖2工资续费奖奖 M≤5千5千＜M≤8千M＞8千决策层校长3400100分红分校校长3000100教学副校长24001003%高层高级总监20001008%9%10%1%总监17001002%代总监1500100中层首席讲师15001007%8%9%3%金牌讲师1300100银牌讲师1100100基层讲师9001006%7%8%讲师助理8001000000实习讲师助理7001000000注：一、部门奖：首席讲师享有所在部门所有成员当月上课金额总和的3%；二、组织奖：总监享有所有部门成员当月上课金额总和的2%三、在两个月之内，讲师助理能带课，工资照发；若第三个月还不不能胜任，则基本工资当月只发50%，另50%暂存学校，若第四个月能带课再补发，以此类推；四、首席讲师、高层总监级别，当月完成业绩低于部门目标业绩60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发80%；完成当月业绩60%≤ M ≤80%的，享有80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成；教学人员岗位晋升制度级别职级：基本工资业绩要求（单月）技能培训培养团队人数高级总监200050000依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部3高层总监170040000代总监150030000熟练培训教学流程、组织新员工招聘参加高管培训2次以上并考核通过2名首席讲师中层首席讲师1500200005次培训全员，单独组织招聘3次以上参加预备高管培训3次以上并考核通过2名金牌讲师金牌讲师130080003次培训全员，单独组织招聘1次以上参加预备高管培训2次以上并考核通过1名银牌讲师银牌讲师11005000具备教学培训及组织招聘能力，1次以上培训全员参加金牌讲师培训3次以上并考核通过1名讲师基层讲师9003000熟练讲解教学流程，成功上试听课2次参加预备银牌讲师培训3次以上并考核通过1名讲师助理讲师助理800能带独立带班熟悉教学流程，可独立带班参加全套业务培训及预备讲师培训3次以上并考核通过0实习讲师助理700试用考核过关者熟悉教学流程入职培训并考核通过0注：一、晋升不能跳级，低级别达

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类别序号指标指标定义财务会计指标12产品毛利率3利润总额一定周期内完成的利润总额456资金沉淀率7资金周转率一定周期内流动资金的周转率8投资收益率9资产负债率10生产管理指标1产值一定周期内完成的入库品总额23按时交货率45设备折旧率6设备故障率7工具消耗率8一定周期内发生的安全生产事故数91011成本控制指标1产品生产成本234管理费用5营业费用在产品销售过程中发生的费用市场营销指标1销售合同额2销售收入一定周期内完成的产品出厂总额3货款回笼率45市场占有率6营业费用比率关键绩效指标（KPI）辞典万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。产品毛利/产品销售收入利润总额增加率（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额集团利润贡献率某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例税后利润/实收资本负债总额/资产总额生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量按时交货额/计划交货额全员劳动生产率总产值/员工总人数设备折旧费用/设备资产设备故障检修费用/产值工具消耗额/产值生产安全事故发生数生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理生产作业现场的整洁、有序性生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序主营业务成本总额制造费用与主营业成本比率制造费用/主营业务成本制造成本与主营业务成本比率制造成本/主营业务成本在生产销售产品中所发生的管理费用一定周期内完成签订的销售合同总额一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额营销、销售计划完成情况周期内营销、销售计划的完成、达成情况产品销售收入/产品市场总份额营业费用总额/产品销售收入总额市场营销指标78客户满意度9101112合同归档率13销售台帐记录是否准确14销售往来记录是否准确及时15产品标识制作是否及时16客户信息是否完整并及时更新17是否及时、准确地进行了销售结算质量管理指标12品管成本比重3质量事故处理是否及时有效45678供方质量检验资料是否完整、准确9人力资源指标1员工增加率2员工结构比例各层次员工的比例分配状况34工资增加率567销售收入增加率（本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入客户满意户数/公司全部客户营业费用达成率一定周期内实际营销费用/营销预算费用运输费用达成率一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用解决客户投诉率一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数周期内归档合同总数/应归档合同数销售台帐的准确性销售往来记录的及时性和准确性产品标识制作的及时性客户信息管理的完成性销售结算工作进行的及时性准确性一次检验成功率一次检验成功的产品数/检验的产品总数品管成本/产品销售收入质量事故处理的及时性有效性产品抽检合格率抽检合格产品总数/抽检产品总数客户质量问题处理的及时性有效性对于客户质量问题的投诉是否及时有效质量体系评审不符合项数年度质量体系评审发生的不符合项数质量检验的差错率产品检验差错数/检验产品总数供方质量检验资料的保管情况技改项目的完成率技改项目完成数/技改项目计划数（本期员工数—上期员工数）/上期员工数关键人才流失率一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数（本期员工平均工资—上期员工平均工资）/上期员工平均工资人力资源培训完成率周期内人力资源培训次数/计划总次数部门员工出勤情况部门员工出勤人数/部门员工总数薪酬总量控制的有效性一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预算总额人力资源指标89采购供应指标1234567812是否及时将技术图档更改3是否按照生产进度及时准确的出图4仓库库存指标1总库存金额2总库存数量月底全部库存产品数量345记录有误的报表、台帐总数6仓库环境审查仓库环境是否整洁有序7人才引进完成率一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数考核工作完成的及时性准确性公司绩效考核完成的是否及时、准确采购计划完成率当期采购实际完成数/当期物料需求计划采购成本降低率（上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本供应商一次交检合格率供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数供应商信息管理供应商、外协商信息的完整性、准确性采购积压物资处理的及时性是否及时有效地处理了仓库积压物资采购资金使用情况一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额产品技术设计指标研发计划完成率当期按计划完成的研发项目数占当期计划完成的研发项目数的比例技术图档更改的及时性技术出图的及时性准确性标准化审查的差错率标准化审查差错次数/标准化审查总次数月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额物资入库差错率入库差错次数/入库总数物资领用差错率出错次数/领用总数报表、台帐出错率标准库存量与实际库存量比率标准库存量/实际库存量功能考核依据检测分（子）公司

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强大的企业一定是用系统在赚钱如何让绩效考核深入人心出于为企业提供更具现实、可行性咨询解决方案的原因，我代表东方大成管理咨询公司在很多企业进行了关于绩效管理认可度方面的调查，基本上大多数员工，甚至包括人力资源管理人员均对企业的绩效管理感到非常失望。究其原因，到不仅仅是因为绩效管理体系的不完善，比如：绩效没有关注企业战略、业绩指标不合理、业绩标准过高而难以达成、绩效缺乏沟通与反馈、绩效考核中主观因素等；真正令员工失望的本质是——员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向——讨好上级、诋毁业绩竞争者等，以至消解了通过绩效管理建立一种沟通渠道、传播管理信息、认可员工行为与成果达到满足内外部顾客需要，以达到企业经营目标的真正目的。传统上企业管理人员大多从本位主义出发，借助绩效管理来寻求对员工的更大控制。例如业绩指标为：预算开支、矿工、失误率、差错率、顾客投诉、废品率、服从或接受管理等，从这些方面出发，导致管理人员寻找目前绩效中存在的问题，也就将工作重心进一步放在寻求更严厉的控制员工行为的方法上，而不是寻求如何提高（内部与外部）顾客价值的行动上。对于企业来讲，企业综合绩效决定了其在市场中的竞争力。由于在一个完全竞争的市场里，顾客可以有多种选择，因此，企业的绩效可以从顾客的需求角度来加以界定。对员工来讲，其行为产生的结果——绩效，只有满足于（内部或外部）顾客的需求（产品或服务），才能具有价值。假使一个企业能将其绩效关注于顾客需求，而员工又能采取相应的行动，那么，这个企业将会在市场竞争中获得优势。　  从顾客的角度出发开发绩效管理  从众多企业实施绩效管理来看，绩效管理应达到一种将企业经营战略要求转变为员工能够实施的行动，从而满足于企业的经营目标的目的。以顾客为中心引导员工关注于有价值的行为和成果，可以消解传统绩效管理中的不足。第一、明确谁是你的顾客。所有的企业都有拥有自己的顾客，这些顾客即可以是企业内部的、也可以是企业外部的；就企业各个部门以及员工来讲，也存在类似的状况。要明确顾客，应从企业的横向（流程）进行梳理与分析，首先明白谁是顾客，其次，把握（内部或外部）顾客对产品或服务或信息的需求。我们可以通过回答以下几个问题来帮助分析：我的顾客有那些？·顾客需要的是什么？·能准确地予以描述吗？·这些确实顾客需要的吗？· 顾客需要有什么要求？第二、按照自己成功的关键因素概括出顾客的要求。多数情况下，企业、部门或员工不强大的企业一定是用系统在赚钱只一个单一的顾客。拿仓储部经理来说，其要面对自己的上级、采购、生产等方面的人员，不同的顾客对其提供产品或服务的要求将会有所不同。成功关键因素能够通过估计风险、顾客与供应商之间的相互依赖性帮助确定主要因素，以勾画出决定企业、部门、以及员工个人是否取得成功的优先领域。只有通过建立在理解顾客的需求和企业核心能力上，才能有效连接顾客需求与核心能力。第三、明确企业、部门和员工是否履行关键成功因素的指标。指标作为绩效要求应清楚地展现出顾客的需要与要求；同时还能提供给企业、部门与员工相应的信息，以使其能知道自己是否取得成功；因此，这些指标重点应放在满足顾客需求价值活动的成果上。第四、确定哪些行为是各级人员完成绩效要求所必须的。行为应是可以量化或至少应是可以清楚确定的，以使各级员工能充分理解自己需要什么行为才能成功地满足顾客的要求。依据上述思路，我们以仓储部经理为例来看一下制定的绩效标准。顾客及其要求：生产部门——适时、适地生产合适的产品；采购部门——存货信息及时而准确；上级主管——低成本的高效服务。关键成功因素：部门的供货能满足需求；存货量降低，实现周转和现金流动的最大化实际的存货供应与计划对应；顾客感受到友好对待。业绩要求：供货率95%；每年存货周转12次；存货量与计划预期±2%；生产部门对供货范围与反馈程度表示满意。行为要求：准时上班；对所需的帮助和投诉做出反馈；安全地搬运材料；礼貌而友好的对待顾客；及时、准确地处理信息。建立一种多纬度的绩效管理体系绩效需要在一个明确的责任体系中进行运行，因此员工的绩效应受到服务对象的评估才能清楚的反应其绩效。除此之外，企业的高层参与将显得非常重要，如果高层人员不参与绩效管理，或高层本身不受到绩效评估，往往就难于真正对其直接汇报者进行有效的绩效管理，以至使得其他员工看不到高层在绩效管理中的示范作用，再加上高层管理者对其自身的绩效不承担责任，无需多说，这将在员工中产生极为消极的影响。要达到绩效管

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强大的企业一定是用系统在赚钱态度类指标（共12个）：主动性1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果承担责任1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计清财1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力忠诚1级：不散布公司信息、技术、公司不足之处2级：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3级：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4级：危机关键时体现本职工作价值案例5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面强大的企业一定是用系统在赚钱自信心1级：坚定而建设性提出观点和想法2级：没有明确指标也能独立工作并承担后果3级：接受困难工作分配4级：主动对待困境和形势5级：建设性挑战决策，战略并获取效果纪律作风1级：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事。2级：工作中偶尔出现迟到、早退等现象。3级：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。4级：不违反纪律，对同事、上级有礼貌。5级：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼。商业保密1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守公平1级：不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责2级：进行对下级与同事进行正态评定3级：利用制度对工作作出正确评定4级：主动提出别人工作改进方案5级：对别人提供支持，并产生积极效果强大的企业一定是用系统在赚钱真实1级：不对别人指责与挑起事端2级：对工作事实进行真实公布，不欺骗员工3级：承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升4级：对认知失误并能对自身有效提升5级：对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力以客户为中心1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益工作服从1级：服从工作，并不工作不报怨2级：服从上级，并能做好工作3级：服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议4级：绝对忠诚态度工作，并产生良好结果5级：不需要命令就能产生良好工作结果服务细致1级：完成公司KPI服务流程2级：主动性问询服务性问题3级：无客户性投诉的流程执行4级：适用性全面服务与实诚性服务5级：能给客户带来意想不到的服务知识与感受

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工作能力考核表职员姓名职务到职日年资年月部门主管工资本薪 加给品 质要 求评定品质评分标准评分工作品质4.0无需指正2.0偶需指正0.5常需指正0.0不满意作业要领4.0准确遵守2.0偶有错误0.0常犯错误技术水平4.0能从事各种工作3.0能从事较难工作2.0简易工作一般评语8.0品质特优6.0优良4.0一般2.0需改进效率20平均效率110%以上10平均效率达80%以上17平均效率100%以上5平均效率达75%以上14平均效率达90%以上0平均效率未达75%以上出勤每旷工一日扣5分每请假一日扣1分每迟到一次扣一分工 作知识给分考核事项茧自缚给分2经常询问生产技术问题2会处理新的问题2常提新的方法建议21能协助主管处理技术问题2了解机器材料使用2知道如何省用材料、工具2对于品质优劣能评定2能了解工具机器材料好坏合 作精神1准时上下班2愿协助新同事2遵守公司各项规定很少与人发生口角2遵守各项安全规定乐意参加各项团体活动1接受工作调动易接受他人意见2愿意担任他人不愿做的工作整洁习惯良好适应性2曾担任若干种工作工作适应性强2有能力使用复杂机器2均接受训练2专业知识良好备注等级总评分

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综合能力考核表下级对上级评估步骤:1.下属单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 2.如果你不是直接由分公司经理领导,那么你需要评估二位领导:你的直接上级以及当地分公司经理 3.填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;4.人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈． 5.如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿： 　可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容　人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密　综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职员工业绩表现评定分数5分- 非常优秀 4分–很好3分–合格, 称职2分–需要改进1分–不称职对上述五各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议.2.专业知识评定2.1 熟悉工作要求、技能和程序  2.2 熟悉本行业及产品  2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向  2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）  2.5了解下属工作及职责  被评估人  被评估人职务  评估人  评估人职务  被评估的时间范围 自(年/月/日):到(年/月/日):进行此次评估的日期(年/月/日):评语　3. 主动性和创造性评定3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试3.2 主动开展工作而非一味被动服从3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果3.4 主动开展工作力求超越预期目标3.5 将有创造性的思想加以完善3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性　评语　4.对客户的关注程度评定4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求　4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务　4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法　4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动　4.5赢得客户的信任和尊重  评语　5. 培养及领导下属的能力评定5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体5.2能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源　5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估　5.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见　5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标　5.6 能够与下属建立双向沟通  评语6. 判断力及时效性评定6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果　6.2能够及时并根据工作时间表做出判断　6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作　6.4 能够针对严重问题提出解决意见　6.5 能够判断潜在的问题及形式　评语7.沟通能力评定7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知　7.2 能够征求意见并做出积极的回应　7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果　7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示　7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性　7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯　评语8. 工作责任心评定8.1 出席会议发问及遵守时间情况8.2可信度和可依赖度　8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度　8.4 乐于与其他人共事并提供协助　8.5 能够节约并有效控制开支　8.6 能够对其他人起到榜样的作用　评语9. 计划性评定9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度9.3 能够预测问题并制定预案　评语10.工作质量评定10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视　10.2能够按时高质量地完成工作　10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平　评语:  　11.团队精神评定11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏11.4能够与他人共享成功的喜悦  评语评估人对被评估人的综合能力概述___________________________________________________________________　评估人签名：_________________

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强大的企业一定是用系统在赚钱管理类品行指标（共9个）承担责任（同时亦是态度指标）1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计清财（同时亦是态度指标）1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力忠诚（同时亦是态度指标）1级：不散布公司信息、技术、公司不足之处2级：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3级：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4级：危机关键时体现本职工作价值案例5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面领导力1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献成长认知（同时也是能力指标）1级：工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者2级：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议3级：单位周期内工作链点不出现失误4级：角色认知，接受现实，工作积极5级：进步有递进性，具备明显工作价值的提升强大的企业一定是用系统在赚钱团队合作1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容2级：直言，分享他们的观点和信息使团队前进3级：支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见4级：愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助5级：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络指挥1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规团队精神1级：大方传播必要信息助于别人成长或工作2级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策） 3级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确4级：亲自或协同解决冲突并有好效果5级：所处团队成员执行工作氛围良好协作性1级：事不关已,高高挂起,还经常牢骚满腹。对本职工作不满，挑挑拣拣。2级：工作中偶尔发牢骚，表示对本职工作不满。3级：大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系。4级：能够与同事协作共同完成工作目标。5级：能经常不计个人得失,为自己所在部门进行协作。

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员工绩效考核单部门/分店/编号： 日期： 年 月 日姓名：岗位：入职日期：考核日期：绩效考核情况该员工因工作中存在绩效考核不达标行为，故需发出此通知，并记录在案。1.绩效考核不达标行为属于：□一般不达标行为条；□中度不达标行为条；□重大不达标行为条；□严重不达标行为条2.不达标次数：□第一次 □第二次 □第三次3.建议取消当月绩效工资：□20分 □30分□50分□100分 □200分□降一级工资处理（由现在 元/月降至元/月）□终止劳动协议4.详述工作不达标行为：员工签认收到此通知单 建议人或见证人签认店长长/厨师长签认人力督导部总监签认 备注： 员工绩效考核单部门/分店/编号： 日期： 年 月 日姓名：岗位：入职日期：考核日期：绩效考核情况该员工因工作中存在绩效考核不达标行为，故需发出此通知，并记录在案。1.绩效考核不达标行为属于：□一般不达标行为条；□中度不达标行为条；□重大不达标行为条；□严重不达标行为条2.不达标次数：□第一次 □第二次 □第三次建3.建议取消当月绩效工资：□20分 □30分□50分□100分 □200分□降一级工资处理（由现在 元/月降至元/月）□终止劳动协议4.详述工作不达标行为：员工签认收到此通知单建议人或见证人签认店长长/厨师长签认人力督导部总监签认 备注：

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人力资源部文件月度绩效考核管理规定V1.0一、绩效考核目的(一)改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和部门绩效，合理配置岗位和人员，促进公司经营目标的完成。(二)为确定员工工资、奖金发放、岗位变动、职务升降、在职培训、解聘等重要的人事管理工作提供公正和客观的依据。二、绩效考核原则(一)坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。(二)定性考核指标与定量考核指标相结合原则，部门业绩、个人工作业绩，与工作态度相结合原则。三、绩效考核周期考核周期为每月的第一天至最后一天。四、绩效考核范围月度绩效考核适用于公司在职的全体员工五、绩效考核管理的权责划分(一)人事行政部责权1.负责公司统一绩效管理制度的制定和修改；2.各部门绩效考核工作的组织、监督；3.为考核参与者提供咨询和培训；4.绩效考核结果的汇总、建档和分析；5.对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议；6.应用评估结果进行有关的人事决策。(二)各部门责权1.部门内部各级员工绩效考核工作的实施；2.部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行；3.汇总本部门考核结果，提交人事行政部；4.制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策；5.根据实际情况制定和修订各岗位考核的指标与标准。(三)部门负责人责权1.必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；2.评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；3.对员工的发展计划提供必要的支持。六、绩效考核内容项目内容 人力资源部文件工作计划执行情况1、工作任务的完成情况，包括每天、每周制定的工作计划以及在实际工作中调整的部分；2、员工做出的特殊贡献，比如为公司的发展献计献策，在某方面产生了良好的正面影响等等；KPI(关键业绩指标)1、本岗位的关键业绩指标的完成情况；2、关键事件：员工做出的重大的特别富有影响力的事件，额外加分；3、工作业绩的改善、工作质量的提高；工作能力主要包括专业技术能力、组织管理能力、工作效率、沟通协调能力、授权指导能力、成本控制等。工作态度纪律性——严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性；责任心——心态上、工作中反映出来的高度负责的责任意识；协调性——能够与同事保持良好的合作关系，并能协助他人完成工作；积极性——主动学习业务知识，主动请求额外任务，工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。其他因素员工在工作中有较多的加班、出差等以及对整个公司影响较大的事件额外奖励。七、绩效考核指标与评分标准(一)考核内容包括考核指标体系与评分标准。(二)公司绩效考核指标体系1.包括以下三方面指标：a.工作业绩指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩，包扣计划工作以及岗位关键业绩。b.工作能力指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力c.工作态度指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风2.不同工作岗位的考核内容对应不同的考核权重。3.各岗位常见指标如下：a.数量类指标：次数、频率、销售额、成交量、客户保持率等；b.质量类指标：准确性、满意度、创新性、投诉率等；c.成本类指标：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；d.时间类指标：期限、天数、及时性、服务时间等。(三)绩效考核评分标准1.评分标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准。2.绩效考核标准制定原则a.客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据；b.明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求；c.可比性原则：对同一层次、同一岗位或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致； 人力资源部文件d.可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；e.相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。八、考核实施程序(一)每月1~3人事部将绩效考核中的上月各岗位重点工作计

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高管人员激励制度   第一章 总则第一条 原因       公司近年来发展迅速，所在行业有独特优势，但随着企业的发展，员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以，本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩，动态管理收入分配机制，切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬，逐步达到经营者收入市场化，实现企业发展战略需求和年度工作目标。第二条 适用范围      高层管理人员（以下简称高管级）指的是总监级别及以上的高级管理人员，包括副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于，他们组成公司的核心经营管理团队。第二章 高管薪酬第三条 薪酬结构      1、高管级的薪酬采用年薪制。      2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照《职位标准薪酬对照表》。       3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分，固定部分为基本工资和岗位工资，浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。      4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级，每个薪酬等级分为9档，薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。      5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬比例如下。 固定工资绩效奖金基本工资岗位工资半年度绩效奖金年度综合绩效奖金60%20%20%第四条 标准薪酬各构成部分的计算      1. 月固定工资=年度标准薪酬× 固定工资部分比例/12       2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2      3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例  第三章高管级绩效考核第五条 考核组织       1、副总，由董事长或总经理组织考核和述职；      2、营销总监、财务总监和人力行政总监等，由副总组织考核和述职，提交董事长或总经理审定结果。第六条 考核周期      第九条 半年考核      1、半年度绩效考核：是对于高管级设立的，以职位价值为基础，以业绩为依据的激励型收入。是鼓励高管级人员努力创造优良的工作业绩、实现业绩目标，从而促进公司经济效益提高的浮动收入部分，其水平高低与公司业绩和个人业绩评估结果直接相关。       2、每年4月和10月的前10个工作日内，由人力资源部根据高层管理人员确认的考核指标及相关要求，收集数据，计算个人绩效考核得分，报副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监考核结果报董事会；审批通过后，根据结果执行，人力资源部备案。      3、计算公式：      半年度综合绩效奖金=标准半年度综合绩效奖金*绩效系数      标准半年度综合绩效奖金：以职位评估中的职位标准现金总收入为基础，按照薪资构成比例计提。      绩效系数： 具体操作方法详见《营销经理KPI考核指标》。       4、半年度绩效奖金于考核周期结束后于下季度一次性发放。 第十条   年度考核       1、每年4月的前20个工作日，人力资源部根据上一年度人员的半年度、年度考核结果及综合表现，组织进行年度综合考核，具体考核指标及权重详见附表。       2、半年度考核的员工（高管级），下半年度的考核照常进行，并进行年度述职评价，年度综合考核得分=∑公司年度业绩考核*该项权重+（2个半年度个人绩效得分）/2*该项权重+年度述职得分*该项权重。       3、计算公式：       年度综合绩效奖金=标准年度综合绩效奖金*绩效系数       标准年度综合绩效奖金：以职位评估中的职位标准现金总收入为基础，按照薪资构成比例计提。       4、年度综合绩效奖金发放：当年年度综合绩效奖金将在次年第一季度发放。 第十一条   职位变动或离职       职位变动或离职参见《绩效管理手册》有关规定。第四章 利润分享第十二条   利润分享 利润分享：根据近三年公司的业绩完成情况对高管级员工的一种长期激励方式，对象为在公司服务满三年以上的高管级人员，旨在鼓励任职者长期服务的奖励项目。 第十三条   分享条件       1、利润分享计划通常每三年（按财年计算）实施一次，但当三年公司绩效考核平均值低于80分时或三年平均息税前利润目标达成率低于75%或三年平均利润率低于15%时，取消本次利润分享计划；       2、三年个人年度综合绩效考核得分平均值低于80分时，该员工不参加利润分享计划。       3、受益人当年服务期未满9个月按照实际月度计算，满9个月按全年计算。 第十四条   分享额度       1、副总额度为调整后年现金总收入的30％（分享比例）。       2、营销

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某商业银行某分理处绩效考核办法第一条  为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条  考核对象      某商业银行某分理处全体员工。 第三条  考核目的 （一） 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平； （二） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （三） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （四） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效； （五） 通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成客户至上（包括内部和外部客户）的服务意识。 第四条  考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 第五条  考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。第六条 考核内容本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。 一、 内勤员工考核方案 1、出勤情况(5%)：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗(含上下班、会议和业务学习等方面)等在2次(含2次)以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分;2次以上(不含2次)且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分;迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按跨项目透支扣减原则执行(下同)。 2、优质服务(10%)：由网点负责人(行长、经理)和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。 具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1-5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚;②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人 员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按优质服务手册进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5-5.0分的积分扣减处罚。 3、 核算质量及内控管理(60%)：岗位员工此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类业务检查统计结果。 具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制度，规避风险，实现利润最大化的目标。①、依据事后监督的差错统计，扣分标准按照事后监督标准;②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分0.5分; ③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减项目积分2分;④、在财务会计部检查人员(或其他检查人员)对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，根据错误的情节严重程度，每项扣2-5分。 4、 当月日平均业务量(5%)：柜员业务量统计=账务流水笔数，日平均业务量=当月业务量汇总/正常办理业务天数。 具体考核要求及标准：①、柜员低于平均业务量15%，经办柜员扣0.1分，每增加一个百分点增扣0.1分;②、如领导有特殊安排的，柜员按照平均业务量;③、随机抽取5-10天进行计算。 5、 人员分工工作质量(5%);主要根据上级下发通报考核。 根据《会计人员分工交接登记簿》上人员分工情况进行考核，工作中出现差错，每项扣1分;如辖内工作出现懈怠，造成严重后果的将从其他分项中扣除; 6、 任务考核(10%)，按照完成比例计算得分。 (1)、存款考核(分值2分，最高比例控制200%)：当期揽存余额/揽存任务*100，按比例计算得分，任务10万) (2)、发卡量(分值2分，最高比例控制150%)：任务每月20张，按比例计算得分; (3)、网银(分值4分，最高比例控制150%)：个人网银每月5个，公司网银无任务

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强大的企业一定是用系统在赚钱市场部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1市场策划80%市场费用30%费销比在预算范围内，与同期相比下降符合两项要求30分；费销比在预算范围内，但并未下降15分；费销比超出预算范围0分2广告投放销售增长20%投放后与投放前销售增长额高于投放费用10倍以上达到要求20分；销售增长额高于5倍以上10分；未实现增长0分3品牌美誉度20%企业品牌美誉度较同期增长增长20分；基本持平10分；下降0份4市场调研报告5%每月25日前出外部市场调研报告在规定时间内按质提交5分延时或不予采信0分5策划分析报告5%每月25日前提交内部策划分析报告 在规定时间内按质提交5分延时或不予采信0分6策划管理20%费用预算10%费用预算与实际花费误差率在3%以内3%以内10分5%以内5分超过5%0分7合作机构管理10%每月新增3家合作机构3家以上10分1家以上5分无0分加权合计行为考核考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性25%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分强大的企业一定是用系统在赚钱2创新25%1级：对周围事物的关心和兴趣2级：勤用脑3级：创造力=综合能力+想象力4级：要唤醒心中的创造潜力5级：有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3人际关系25%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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项目设计师绩效考核一、考核方法项目设计师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目设计师的关键绩效指标主要有：图文绘制规范性、图纸绘制效率、图纸准确率、工作量、综合考量；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。二、考核量表1、基本绩效考核指标（总分20分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度对职责范围内的事是否主动积极完成，确保工作顺利进行。不主动、不积极每次扣2分，下不保底。是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣2分，下不保底。协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。6遵守纪律是否能严格遵守公司劳动纪律管理制度。每违反一次，扣1分。4业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。4执行制度执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣1分，下不保底。3工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。32、关键绩效考核指标（总分80分）考核项目考核内容和方式标准分考核者图文绘制规范性严格按照公司制定的图文绘制规范，不按规范一次扣5分，下不保底。5图纸绘制效率根据项目经理或技术负责人的要求绘制施工图或其它工作：图纸准确，合格，在规定时间内提前完成，每提前一天，加1分；未能在规定时间内完成，每延误一天，扣1分，下不保底。根据施工员要求绘制加工图：图纸准确，合格，在规定时间内提前完成，每提前一天加1分；未能在规定时间内完成，每延误一天，扣1分，下不保底。项目竣工图绘制：图纸准确，合格，在规定时间内提前完成，每提前一天，加1分；未能在规定时间内完成，每延误一天，扣1分，下不保底。配合公司完成其他项目（招投标）的施工图设计：图纸准确，合格，在规定时间内提前完成，每提前一天，加1分；未能在规定时间内完成，每延误一天，扣1分，下不保底。配合完成外协设计单位的设计交底，确保其合理性，准确性；提出设计变更并得到确认，加2分；有明显错误未能发现，造成材料浪费，经济损失的，视经济损失程度，扣20~40分。40图纸准确率施工图及竣工图绘制，在部门内审一审通过，加5分；在部门内审二审通过；不加分扣分；在部门内审三审及以上通过，扣5分。10工作量部门内部工作量排名第一，加5分。部门内部工作量排名垫底，扣5分，连续三个月部门内部工作量排名垫底，本月考核分归零。完成公司高管交待的其它任务项， 准确及时，加2~4分。10综合考量配合施工员现场交底，材料下单，因图纸问题造成材料浪费，返工、窝工等情况，造成经济损失的，视经济损失，扣5~10分，不下保底。因本部设计或外协设计单位设计、本人负责项目区域，所出设计变更造成公司经济收益，加5分；造成经济损失，扣5分，连续出现2次，本月考核分归零。在完成自己工作指标的情况下，主动协助同事完成额外工作量的，视工作效率，准确度，加5分。15项目设计师绩效考核表项目部：　姓名：　考核期：　年月考核项目标准分考核情况记录（以扣分或加分形式记录）考核得分工作态度6遵守纪律4业务素养4执行制度3工作配合3图文绘制规范性5图纸绘制效率40图纸准确率10综合考量15合　计100考核人签字：被考核人签字：　

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WWW.BEXCEL.COM目录•新奥置业目前激励机制的主要问题•新奥置业中高层激励机制的主要结构•中高层长期激励工具介绍•新奥置业长期激励方案激励体系长期激励方案1WWW.BEXCEL.COM房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征新奥置业在设计时要有所考虑中高层管理者普通员工收入收入与经营业绩紧密挂钩薪酬倾向中高管理层业绩2WWW.BEXCEL.COM不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，XX置业未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整战略多元化房地产公司战略专业型房地产公司专业项目型公司薪酬结构高基本工资低奖金高福利中等基本工资直线型奖金中等福利低基本工资加速型奖金低福利原因战略导向：多种业务单元的均衡战略导向：单一业务长期发展战略导向：在每个项目中盈利特点薪酬稳定性强员工满意度高灵活性较差激励力度不强稳定性较强员工满意度较高灵活性较强激励力度一般薪酬激励性强灵活性强员工满意度差缺乏稳定性未来目前3WWW.BEXCEL.COM远卓建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰岗位工资绩效工资福利员工年收入：岗位因素：绩效因素：其他（中长期激励）岗位因素：绩效因素：固定部分浮动部分与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关的因素职务重要性因素等绩效条件因素KPI指标完成情况因素两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定4WWW.BEXCEL.COM建议未来的置业激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手段，远卓主要关注其长期激励体系的设计隐性收入绩效工资KPI考评手段清晰化主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴?短期激励中期激励长期激励暂缺浮动部分由于绩效工资的考评方法有其他的专业机构进行设计，远卓只进行关于长期激励方面的设计5WWW.BEXCEL.COM长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期激励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩•调动经营者积极性•减少经营者短期行为•决策民主化•降低监督成本•增强外部战略投资者对公司的信心•吸引高素质人才•注重提高公司未来价值•经营者和股东结成利益共同体•有利于人才优胜劣汰•建立制衡机制，减少内部人控制建立核心技能扩充内部资源，汲取外部资源优化资源配置提高竞争实力提升业绩与吸引力股权激励6WWW.BEXCEL.COM目录•XX置业目前激励机制的主要问题•XX置业中高层激励机制的主要结构•中高层长期激励工具介绍•XX置业长期激励方案激励体系长期激励方案7WWW.BEXCEL.COM从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股票类　期权类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润分享类稳定核心团队它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。8WWW.BEXCEL.COM另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些奖励主要是短中期的弹性福利计划更多的培训机会提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。提供培训、出国深造等众多机会稳定核心团队企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的第二支柱。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的众恒团体年金保险企业年金计划9WWW.BEXCEL.COM这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，新奥置业应根据自身的需要来进行选择股票类　弹性福利计划利润分享类更多的培训机会企业年金计划关注员工现实业绩的：关注员工未来业绩的：优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定缺点：由于员工收益较稳定

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附件：深圳平安银行绩效管理制度第一章 总则第一条 为体现深圳平安银行（下称我行）的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。第二条 绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。第三条 本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工(客户经理除外，适用其相应系列管理办法)。 第二章 绩效管理的职责确定第四条 总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。第五条 各级主管和员工的主要职责（一）问责类员工（指已经适用KPI指标考核的员工）1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；（二）非问责类员工11.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评；（三）各级主管1.结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划；2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果；5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。第六条 各级财务企划部门的主要职责（一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系；（二）审核各问责类员工KPI指标。第七条 各级人力资源部门的主要职责 （一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实；（二）协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级2主管审核下属员工年度工作计划；（三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属；（四）处理各职能部门绩效管理工作的咨询和投诉；（五）对下级人力资源部门绩效管理工作的指导、监督、检查和投诉处理；（六）维护绩效管理系统，确保绩效管理关系的正确设置，确保绩效管理系统有效运行，促使绩效管理E化水平的不断提升。第三章 绩效管理要求第八条 绩效管理流程序号工作项目工作具体内容完成时间责任人一确定KPI指标制定问责类员工的KPI指标每年年初主管（各级财务企划部协助）二确定年度工作计划1、问责类员工：根据KPI指标，制定关键工作计划；2、非问责类员工：制定年度工作计划。每年年初本人及主管(各级财务企划部及各级人力资源部协助)三月度工作汇报1、在绩效管理系统中，根据工作执行情况，进行月度汇报；2、主管审批、反馈。每月月末最后一个工作日前。1、本人2、主管四季度考核、年中考核、年底考核及排名1、根据考核方案发文，完成被考核人的考核得分评价；2、客户经理系列参照本系列管理办法考核；3、得出预排名表；4、确定最终排名及绩效等级。每年四月、七月、十月、第二年一月考核人、排名人（各级财务企划部及各级人力资源部协助）五季度考核结果落实结果用在月度绩效工资的核算。每年四月、十月各级人力资源部3序号工作项目工作具体内容完成时间责任人六年中考核、年底考核结果落实1、绩效结果反馈被考核人及沟通面谈；2、绩效结果发布到绩效管理系统自助查询模块；3、年中考核结果用在月度绩效工资核算、年底考核的参考；4、年底考核结果用在月度绩效工资核算、职务调整、调薪、年终奖、淘汰。每年七月、第二年一月各级主管（各级人力资源部协助）第九条 具体要求（一）年度工作计划制定要求1.问责类员工（1）KPI指标、关键工作计划的制定应遵循从上至下、层层分解、环环相扣的原则，以使所有下级计划的达成能保证上级计划的达成；（2）KPI指标必须量化，有明确的数据反馈来源、反馈时间和预期达成效果；必须含有合规管理类指标,对于重大风险损失类指标等实行一票否决制；（3）每项关键工作计划需有明确的完成时间和预期达成效果，详细行动计划应严格按照关键工作计划的每项内容进行细分；KPI指标、关键工作计划和详细行动计划的最后确定需要考核双方沟通，达成共识；（4）月度工作汇报需严格按关键工作计划内容、详细行动计划的安排进行检视，汇报工作进展，并注明下月工作安排； 2.非问责类员工：结合部门年度工作计划、主管KPI指标和工作计划以及本人岗位职责要求，制定本人年度工作计

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工员通用效绩考核表姓名： 部门：岗位：考评日期：评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优良中可差勤务态度A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间。B．对新工作持积极态度。C．忠于职守、坚守岗位D．以协作精神工作，协助上级，配合同事。受命准备A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划。B．不需要上级详细的指示和指导。C．及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行。D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。业务活动A．以主人公精神与同事同心协力努力工作。B．正确认识工作目的，正确处理业务。C．积极努力改善工作方法。D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。工作效率A．工作速度快，不误工期。B．业务处置得当，经常保持良好成绩。C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效。D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。成果A．工作成果达到预期目的或计划要求。B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件。C．工作总结和汇报准确真实。D．工作中熟练程度和技能提高较快。1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上B：240~200分 C：200~160分 D：160分以下3.考核者意见_____________________________________________考核者签字：__________________ 日期：______年______月______日以下部分为行政人事部及总经理填写人力资源部评定评语考核结果[ ]转正：在_____任______职 [ ]升职至_______任______[ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日[ ]降职为___________[ ]提薪/降薪为_________________[ ]辞退[ ]其它__________________ 经理签字：__________ 日期：_________年______月_______日总经理核准总经理签字：_____________日期：________年_______月_________日

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董事长考核评分表（年度）考核期间： 年 月姓名岗位董事长业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1利润30%税后利润，要求1000万以上完成利润1000万以上，30分完成利润900万，20分完成利润800万，10分完成利润700万，5分700万以下，0分2财务管理10%1）财务运营安全、财务体系完善健全，无财务问题发生2）每季度末向股东汇报企业财务状况，每年元月20日前向股东大会提交企业上年度财务报告、财务分析等文件按照要求完成，10分任意一项未完成，扣5分发生财务问题，0分3项目规划10%指在企业战略规划基础上进行战略指导，提交项目报告书按照要求，10分未完成，0分4制度规划10%1）提出企业的文化、价值观、行为理念，每年度修正一次2）推行企业文化建设，要求实现员工对企业文化、价值观认知及认同度在75%以上按照要求，10分未完成，0分5系统建设10%1）企业各系统建设，并在企业内部实施，要求实现率为80%以上2）建设企业战略系统，并分解成发展步骤进行实施，要求实现率为80%以上导入流程， 10分制作但未导入，5分未制作、未导入，0分6人才培养与管理30%1）负责核心高管人员的绩效、薪酬谈判、晋升工作；对企业的核心高管考核，每季度结束后5天日进行季度考核、每年元月5日前进行上年度考核2）培养CEO、CTO、COO三名关键人才3）核心高管团队人才编制达标率在85%以上，人员流失率在10%以下按要求完成，30分任意一项未按照要求完成，扣10分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1领导力25%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3指挥25%1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4决策25%1级：能做本职及下级决策，出现时间延长2级：通过讨论，总能获取最后正确决策3级：无依赖思想，使用理性工具4级：有预见性，感性与理性决策误差小5级：决策超出组织预见，成为组织成员决策依据1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%考核人签字：年月日

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