xx装饰薪酬、晋升体系一、薪酬版:A）、市场部：1、薪酬组合序号岗位底薪满勤通讯补贴交通补贴绩效工资工资合计提成备注试用家装顾问1800100绩效400个人提成2.5%2015年7月起执行1初级家装顾问1400100月度内每约一组客户到公司与设计师面谈提成100元/组楼盘驻点网络客户提20元个人提成2.5%2高级家装顾问1600100月度内每约一组客户到公司与设计师面谈提成100元/组楼盘驻点网络客户提20元个人提成2.5%3家装顾问主任1850100501004002500个人提成2.5%分2种：1、有管理团队按本规定薪酬2、无管理团队按客户量提成计算收入4家装部代理经理2000100501004502700个人提成2.7%+部门业绩提成0.3%　5市场部经理22001001001005003000个人提成3.3%+部门业绩提成0.6%+人才培养奖0.1% 人才培养奖：三个月为标准（晋升标准培养3过营销主任或代经理一名）6市场部代理总监2300200100100　6003300个人提成3.3%+部门业绩提成0.8%+人才培养奖0.1%人才培养奖：三个月考核为标准（晋升标准培养一个经理 两个代理经理）7市场总监26002001001006003600所管理部门提成0.5%+年股份利润10%8公司副总29002001001007004000月利润分红10%+年利股份润15%9分公司总经理340020020020010005000月利润15%+公司年股份利润20%2、薪酬相关规定（1）试用期两个月，试用期第一个月(指：自然月）不考核，全额发放薪酬，第二个月起按以上规定组合进行考核。（2）绩效考核内容：家装顾问：当月度约客户到公司（驻点）与设计师沟通量达4组及以上全额享受绩效工资2组及以上享受一半，月度内没有一组客户到公司则不享受绩效工资。有带团队主任级别以上团队在月度成交二单及以上。完成一单则只享受一半绩效工资。第三个月起按转正家装顾问薪酬收入模式规定。（3）家装部代理经理以上职位在薪酬中规定的部门业绩抽成不包含个人业绩部份。（4）网销部业务提成为1%（指：通过公司合作网站所收集到的意向单），若有存在跟单家装顾问提成为1.5%。B）、设计部：1、薪酬组合1序号岗位底薪满勤通讯补贴交通补贴绩效工资工资合计提成备注1实习设计11505050501300绘图费收入　2设计师助理160010050501800个人提成2.5%+设计费提成　3设计师 160010050503002100个人提成3%+设计费提成　4主任设计师185015050504002500个人提成3%+设计费提成　5设计部代理经理205015050504002700个人提成3.3%+部门业绩提成0.3%+设计费提成　6设计部经理22001001001005003000个人提成3.3%+部门业绩提成0.6%+设计费除提成+人才培养奖0.1%人才培养奖：三个月考核为标准（主任设计师2个或代理经理一个）7设计部代理总监23002001001006003300个人提成3.6%+部门业绩提成0.6%+设计费提成+人才培养奖0.1%人才培养奖：三个月为标准考核（晋升代总监标准）培养一个经理  两个见习经理8设计部总监26002001001006003600个人提成3.6%+所有管理部门0.6%+年股份利润10%分红+设计费提成9公司副总29002001001007004000公司单月利润分红10%+年股份利润15%10分公司总经理340020020020010005000月利润分红15%+分公司年股份利润20%2、薪酬相关规定（1）试用期2个月（指：自然月）不考核，全额发放薪酬，第三个月起按以上规定组合进行考核。（2）绩效工资考核内容：1、月度最少成交1单（含设计单），2、月度平面方案不低5套，所规定的2点多达到则全额享受绩效工资，完成一点则只享受一半绩效工资。（3）设计部代理经理以上职位在薪酬中规定的部门业绩抽成不包含个人业绩部份。C)、工程部:1、薪酬组合序号岗位底薪满勤通讯补贴交通补贴绩效工资工资合计提成备注1施工员12505050501001500按所负责工程造价0.4%按实际能力进行晋升2监理15001001001002002000按所负责工程造价0.8%按实际能力进行晋升3项目经理20001001001002002500按实际市场情况再定　4工程部经理25501501501505003500按实际市场情况再定　2、薪酬相关规

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强大的企业一定是用系统在赚钱行政部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标50%公司重要活动会议筹备10%事先有方案，按计划执行，全程顺利，参会者满意度高按所有要求执行10分无方案、计划，整体活动进行顺利者5分出现重大事故或与会者评价低于70分者0分2外部人员接待10%有标准接待流程，全程无差错、无投诉按所有要求执行10分无标准流程，接待按要求完成5分未按标准完成接待或出现客户投诉0分3公司重要公文起草5%在规定时间内完成，上级通过在规定时间内完成，上级修改次数少于3次者5分延时完成0分4办公费用控制15%费用控制在预算内，较同期节约费用较同期节约1%者15分费用控制在预算内，与同期持平10分费用超预算0分5交办事项执行10%对于交办事项跟踪执行，完成率80%以上完成率80%以上10分完成率75%以上5分完成率低于75%者0分6管理项目40%员工资质职称管理5%员工资质证件齐全，在规定时间内完成申报按要求完成5分出现证件丢失或未按期限申报0分7车辆管理5%保障使用，安全，费用在预算范围内按要求完成5分费用超预算0分出现车辆使用投诉每次扣1分8行政公文管理10%有公文管理办法，对外公文格式规范，存档齐全按要求完成10分对外公文无差错，内部存档齐全，无公文管理办法流程5分对外公文出错或出现重要公文丢失0分强大的企业一定是用系统在赚钱9行政管理体系建设20%有各项行政管理制度，执行度高行政管理制度完善及执行率达90%以上20分80%以上10分80%以下0分10队伍建设人才培养10%培养部门主管2名，专员2名缺一名人员扣3分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2纪律作风25%1级：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事。2级：工作中偶尔出现迟到、早退等现象。3级：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。4级：不违反纪律，对同事、上级有礼貌。5级：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼。1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3商业保密25%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分强大的企业一定是用系统在赚钱4承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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强大的企业一定是用系统在赚钱行政总监考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标50%战略计划制定、实施20%分解战略目标，于每年十二月底前提交年度计划，于每月三日前核查计划达标情况目标分解准确完整度为100%，计划达标率90%以上20分完整合理度达到90%以上，达标率85%以上10分分解有漏项或不合理，达标率80%以下 0分2公司重要活动、会议筹备10%事先有方案，按计划执行，全程顺利，参会者满意度高按所有要求执行10分无方案、计划，整体活动进行顺利者5分出现重大事故或与会者评价低于70分者0分3办公费用控制10%费用控制在预算内，较同期节约费用较同期节约1%者15分费用控制在预算内，与同期持平10分费用超预算0分4外联关系维护10%与各相关政府部门保持良好关系，能够积极促进企业发展，无隐患，无负面事件发生达到要求10分有一定的关系维护，仍有努力空间5分部分关系维护不当，出现负面影响0分5管理项目30%管理体系及工作流程建设20%有各项人事行政管理制度，执行度高行政管理制度完善及执行率达90%以上20分85%以上10分80%以下0分6公文管理10%有公文管理办法，对外公文格式规范，存档齐全按要求完成10分对外公文无差错，内部存档齐全，无公文管理办法流程5分对外公文出错或出现重要公文丢失0分7队伍建设20%人才培养20%公司人才队伍建设有标准，有计划，各级各类人才储备完整无缺项队伍建设达标率达到90%以上20分85%以上10分80以下 0分强大的企业一定是用系统在赚钱加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财20%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2领导力20%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3公平20%1级：不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责2级：对下级与同事进行正态评定3级：利用制度对工作作出正确评定4级：主动提出别人工作改进方案5级：对别人提供支持，并产生积极效果1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4承担责任20%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5团队合作20%1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容2级：直言，分享他们的观点和信息使团队前进3级：支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见4级：愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助5级：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计强大的企业一定是用系统在赚钱总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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人力资源部文件月度绩效考核管理规定V1.0一、绩效考核目的(一)改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和部门绩效，合理配置岗位和人员，促进公司经营目标的完成。(二)为确定员工工资、奖金发放、岗位变动、职务升降、在职培训、解聘等重要的人事管理工作提供公正和客观的依据。二、绩效考核原则(一)坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。(二)定性考核指标与定量考核指标相结合原则，部门业绩、个人工作业绩，与工作态度相结合原则。三、绩效考核周期考核周期为每月的第一天至最后一天。四、绩效考核范围月度绩效考核适用于公司在职的全体员工五、绩效考核管理的权责划分(一)人事行政部责权1.负责公司统一绩效管理制度的制定和修改；2.各部门绩效考核工作的组织、监督；3.为考核参与者提供咨询和培训；4.绩效考核结果的汇总、建档和分析；5.对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议；6.应用评估结果进行有关的人事决策。(二)各部门责权1.部门内部各级员工绩效考核工作的实施；2.部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行；3.汇总本部门考核结果，提交人事行政部；4.制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策；5.根据实际情况制定和修订各岗位考核的指标与标准。(三)部门负责人责权1.必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；2.评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；3.对员工的发展计划提供必要的支持。六、绩效考核内容项目内容 人力资源部文件工作计划执行情况1、工作任务的完成情况，包括每天、每周制定的工作计划以及在实际工作中调整的部分；2、员工做出的特殊贡献，比如为公司的发展献计献策，在某方面产生了良好的正面影响等等；KPI(关键业绩指标)1、本岗位的关键业绩指标的完成情况；2、关键事件：员工做出的重大的特别富有影响力的事件，额外加分；3、工作业绩的改善、工作质量的提高；工作能力主要包括专业技术能力、组织管理能力、工作效率、沟通协调能力、授权指导能力、成本控制等。工作态度纪律性——严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性；责任心——心态上、工作中反映出来的高度负责的责任意识；协调性——能够与同事保持良好的合作关系，并能协助他人完成工作；积极性——主动学习业务知识，主动请求额外任务，工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。其他因素员工在工作中有较多的加班、出差等以及对整个公司影响较大的事件额外奖励。七、绩效考核指标与评分标准(一)考核内容包括考核指标体系与评分标准。(二)公司绩效考核指标体系1.包括以下三方面指标：a.工作业绩指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩，包扣计划工作以及岗位关键业绩。b.工作能力指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力c.工作态度指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风2.不同工作岗位的考核内容对应不同的考核权重。3.各岗位常见指标如下：a.数量类指标：次数、频率、销售额、成交量、客户保持率等；b.质量类指标：准确性、满意度、创新性、投诉率等；c.成本类指标：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；d.时间类指标：期限、天数、及时性、服务时间等。(三)绩效考核评分标准1.评分标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准。2.绩效考核标准制定原则a.客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据；b.明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求；c.可比性原则：对同一层次、同一岗位或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致； 人力资源部文件d.可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；e.相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。八、考核实施程序(一)每月1~3人事部将绩效考核中的上月各岗位重点工作计

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强大的企业一定是用系统在赚钱营销总监考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标80%销售额4０%每月300万达成销售额40分达成90%以上 30分不足80%为0分2客户保有量2０%每月新客户开发量为5%，无老客户流失达到目标值20分保持10分低于原客户数的 0分3回款率10%每月回款率达到95%达到目标值20分回款率达到85%10分不足70%0分4市场推广会1０%一个月两次，每次实到客户家数20家完成数量和家数要求20分只实现数量或家数10分两项均未达标0分5管理工作20%市场分析报告10%每月５号前按标准提交，准确率达到90%两项均达到目标值 10分达标一项的5分其它 0分6客户投诉解决10%在三个工作日内响应，１００%解决两项均达到目标值 10分达标一项的5分其它 0分7人才培养业务人才培养10%培养储备经理1名，主管2名缺少一名扣3分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果强大的企业一定是用系统在赚钱1以客户为中心20%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2人际关系20%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3承担责任20%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4领导力20%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5决策20%1级：不散布公司信息、技术、公司不足之处2级：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3级：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4级：危机关键时体现本职工作价值案例5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=强大的企业一定是用系统在赚钱考核人签字：年月日

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被考核人基本信息姓名入职日期所在部门岗位设计师计划关键任务记录序号职责分类关键任务表述其他参与工作人员实际完成情况未完成原因计划外关键任务记录序号职责分类关键任务表述其他参与工作人员实际完成情况未完成原因季度工作小结希望参加的培训活动和对岗位工作的建议季度工作评分情况综述评分项目考核内容量化内容第一考核人第二考核人工作完成时间工作完成质量部门审查通过率季度工作评分情况综述评分项目考核内容量化内容第一考核人第二考核人季度评定考核表 考核日期： 接到任务后能在规定时间或赶超规定时间内完成（8-10）接到任务后勉强在规定时间完成（4-7）（10分）接到任务后出现严重拖沓现象，不能在规定时间内完成（1-3）部门内审查一次性通过（8-10）（40分）部门内审查2次至3次通过（4-7）（10分）部门内审查4次以上通过（1-3）工作完成定稿后甲方满意度质量与甲方沟通有效性工作难度项目重要性专业复杂程度工作创新度工作态度工作主动性团队配合能力责任心学习能力总 分考核意见继续发挥之优点：今后努力之方向甲方非常满意，并给予高度评价（8-10）甲方接受，给予一般评价或不给予评价（4-7）（40分）（10分）甲方非常不满，使公司形象严重受损（1-3）能与甲方进行很有效的沟通，准确把握甲方的思想路线（8-10）与甲方的沟通一般，能理解到甲方部分思想（4-7）（10分）不能做到与甲方沟通，完全无效果（1-3）大型项目，能为公司的发展起到推波助澜的作用（8-10）一般项目，能为公司起到良好的宣传等作用（4-7）（10分）小型项目，能让公司积累经验（1-3）项目非常复杂，有很大的挑战性（5）项目难度一般，有一定的挑战性（3-4）（5分）小型项目，无难度（1-2）（20分）有突破性创新思路，能推动公司的发展（5）有一定的创新，能避免工作雷同性（3-4）（5分）没有创新，工作雷同（1-2）工作量（10分）工作量很饱满，部门内部工作量排名第一（8-10）工作量饱满，部门内部排名中等（4-7）工作量不饱满，不能有效的安排工作时间，部门内部排名垫底（1-3）工作热情高，能对计划内和计划外的项目提供有意义的意见和见解（13-15）能主动考虑问题，并提出解决方案，对职责内的事务尽心尽责（8-12）（15分）有一定的主动性和热情，但还需要上级监督（4-7）工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促（1-3）（30分）与员工之间有很好的合作，能得到员工之间的认可，关系融洽（5）与员工之间的合作一般，关系一般（3-4）（5分）没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生（1-2）员工忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发展为基本，精益求精，尽善尽美（5）能保证自身的工作，遇到问题能解决（3-4）（5分）对本职工作毫无责任感，不主动解决问题（1-2）主动了解公司发展方向，为自己设定目标，主动向同仁请教提高自己（5）能够参加公司的培训，在某些方面提高自己（3-4）（5分）缺乏自我培养和提高意识，随大流（1-2）考核意见今后努力之方向考核者签字：被考核者签字：主管领导意见签名 ：分管领导意见签名 ：

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强大的企业一定是用系统在赚钱营运部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目指标要求权重评分等级得分自评上级结果1工作业绩60%大课指挥建立架构，会务有总指挥10%有架构、总指挥10分具其中一项5分两项均不具备0分2会务进行1)课前训练3小时以上2)主持人有二次以上大课经验3)DJ专业化4)迎宾礼仪化5)站位规范化6)后勤保障无失误7)会场安排布置按标准20%所有七项按要求达成20分达成六项15分达成五项10分达成四项5分达成三项以下0分3会务成本预算内，较上期降低1%15%较上期降低15分在预算内，但未降低10分超出预算0分4会务管理客户满意度在85分以上，无差错、无投诉15%客户满意度85分以上15分客户满意度80-85分10分客户满意度<80分0分出现差错、投诉每次扣1分5管理要项30%建立7S行政管理体系建章建制，对员工实现培训，整理整顿达到标准，有序，无安全事故15%形成7S管理文件，完成人员培训，每周检查分数不低于80分得15分；满足其中任一项得5分6物资发放准时、保量保质5%物资发放出现延时一次或质量数量不符一次扣1分强大的企业一定是用系统在赚钱7仓库管理进出建帐，摆放有序，管理顺畅5%货帐相符，出入库准确率在95%以上5分8办公用品管理保证使用力5%办公用品使用力达到通用标准5分9队伍建设10%会务行政管理体系的专业化流程清晰，有专业化操作制度4%有清晰的会务管理制度、流程、专业人才制度4分102名主持人，2名DJ建档跟进考察3%缺少1名主持人或DJ减1分1112建立舞蹈队、仪仗队、迎宾队、助教服务队有组织领导、有实际操作3%缺少此四队中任一队减1分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性25%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3领导力25%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分强大的企业一定是用系统在赚钱4慎独25%1级：工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准2级：按制度与工作标准达成结果3级：没有因为工作质量与业绩扣罚经历4级：以工作质量为守则，上级是否在场并不重要5级：认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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工作能力考核表职员姓名职务到职日年资年月部门主管工资本薪 加给品 质要 求评定品质评分标准评分工作品质4.0无需指正2.0偶需指正0.5常需指正0.0不满意作业要领4.0准确遵守2.0偶有错误0.0常犯错误技术水平4.0能从事各种工作3.0能从事较难工作2.0简易工作一般评语8.0品质特优6.0优良4.0一般2.0需改进效率20平均效率110%以上10平均效率达80%以上17平均效率100%以上5平均效率达75%以上14平均效率达90%以上0平均效率未达75%以上出勤每旷工一日扣5分每请假一日扣1分每迟到一次扣一分工 作知识给分考核事项茧自缚给分2经常询问生产技术问题2会处理新的问题2常提新的方法建议21能协助主管处理技术问题2了解机器材料使用2知道如何省用材料、工具2对于品质优劣能评定2能了解工具机器材料好坏合 作精神1准时上下班2愿协助新同事2遵守公司各项规定很少与人发生口角2遵守各项安全规定乐意参加各项团体活动1接受工作调动易接受他人意见2愿意担任他人不愿做的工作整洁习惯良好适应性2曾担任若干种工作工作适应性强2有能力使用复杂机器2均接受训练2专业知识良好备注等级总评分

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公司价值分解到指标的方法说明财务效果价值驱动因素影响能力衡量指标指标承担部门净营业利润率销售毛利率商品选择能力采购总部商品采购能力销售导控能力_营销策划能力客户服务能力物流运作能力物流中心╳营销费用控制能力资金运作能力投资资本周转率+连锁发展能力客户服务能力客户满意度+库存控制能力1.商品采购成本降低2.顾客满意度的提升产品毛利商品成本的降低缺货率产品毛利B-B业务量的增加采购总部/单店采购部人均毛利人均销售额客户满意度B-C业务量的提高营业厅/营业管理部/营销策划部/网上商城营销策划效果品牌推广力度营销策划部/营业厅服务品种创新B-C业务量的增加客户服务响应度问题解决度客户满意度营业厅售后服务中心其他营业费用/销售收入1.从商品采购到商品销售过程中费用的降低2.资金使用效率提升运输成本运输周期库存费用的控制B-B业务量的增加投资资本回报率销售费用率售后服务成本营销策划部/营业厅售后服务中心管理费用控制能力人工配置合理性管理费用的控制B-E服务量的增加人力资源部各部门采购资金周转率公司总体投资资本回报率采购总部财务中心1/营运资本周转率1/应收账款周转率1.商品竞争力2.企业知名度的提升3.顾客满意度的提高商品运作能力商品销售预测准确性商品采购、调配及时性销售渠道运作效率B-B业务量的增加采购总部/营业管理部采购总部采购总部/电脑分公司连锁店的数量、质量、规模B-B业务量的增加连锁事业发展部采购总部渠道管理部采购总部/电脑分公司1/存货周转率1.存货水平降低2.流程效率提高3.计划性增强库存周转天数库存管理准确度和合理性B-B业务量的增加采购总部/物流中心物流中心/营业厅_物流中心采购部、营业管理部供应商管理能力采购总部销售收入的提高物流运作能力物流流程的合理规划运输周期订单处理及时性、准确性B-B业务量的增加商品预测能力商品销售预测准确性B-B业务量的增加1/应付帐款周转率1.供应商管理水平的提高供应商管理水平B-B业务量的增加1/固定资本周转率

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装饰工程公司组织架构与岗位绩效考核书前言为更好地提升装饰公司的品牌形象，规范公司内部管理行为，营造公司更大竞争力的发展空间，同时也为创造更具人性化的公司文化，特制订本章程作为指导员工管理的理论依据和行为准则，除经公司管理层研究讨论予以修改或废除外，公司内部成员，均应积极学习，并主动应用到工作和生活中去。愿公司所有员工，能为公司发展竭尽全力，积极参与公司建设，充分施展个人的才情和抱负，与公司一起成长，去追求我们人生的梦想与社会价值！愿公司所有成员，每天都能保持平和的心态，开放的胸怀，饱满的热情，谦卑的态度，真诚的品质，进取的精神，在不断追求、不断进步、不断探索的过程中，从而实现自己的人生价值希冀公司全体同仁每天进步一点点，热爱学习、锐意开拓，向着集团公司的宏伟愿景阔步迈进，在瞬息万变的装饰业界博得个傲视群雄、风生水起！立足业界.放眼未来目录前言1目录2一、组织机构图31、公司组织结构32、装饰公司组织结构.3二、部门职能说明、岗位结构图、岗位说明书..41、总经理办公室41.1部门职责41.2 组织结构..51.3岗位职责62、财务部72.1部门职责72.2组织结构82.3岗位职责83、行政部.

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培训中心整体薪酬方案（二零一八年五月）薪酬方案设计基本原则1、关联原则。个人利益与团队利益息息相关、辩证统一。2、可控性。以收定支，最优化编制，最优化成本控制，最大化个人价值。3、以学期作为独立核算的项目单位。按学期确定经费比例、人员编制，进行绩效考核。薪酬方案设计四项核心数据经费比例一、教学人员：年均学费总额的28%春、秋学期学费总收入的32%；暑学期学费总收入的（24%）。特别说明：VIP学员费用和兼职教师任课班级的费用不纳入教学人员学费总额计算。VIP学员费用和兼职教师任课班级的费用提取2%作为管理津贴。二、市场人员：定薪发放，年均学费收入的4.5%春、秋学期：学费总收入的6%；暑学期学费总收入的3%。三、行政人员：年均学费5%春、秋学期：学费总收入的6%；暑学期学费总收入的4%。 人员划分一、教学人员：所有专兼职教师、教研组长；二、行政人员：行政管理人员（含校长、分校主管）、财务人员及专兼职行政人员；三、市场人员：市场管理人员（含分校主管）、市场人员、课程顾问。学期划分一、教学人员与行政人员2-6月为春学期，7-8月为暑学期，9-1月为秋学期。二、市场人员12-4月为春学期，5-7月为暑学期，8-11月为秋学期。薪酬方案分项实施细则教学人员部分一、教学人员薪酬项目及发法办法：（人员构成：教学人员+教学管理人员）薪酬项目各期经费比例发法办法春秋学期暑学期基薪12%7%1、根据当月带生PT收入按规定标准核算。2、月应发基薪总额=基薪+福利补贴+社医保+工龄。课时津贴10%10%1、课时津贴=任课老师当月PT收入之和×经费比例。2、每月课时津贴按当月任课老师所创造实际PT按比例核发。月度绩效奖2%1%1、月度绩效奖人均总额=月度绩效奖总额/教学人员总数。2、个人月度绩效奖发放标准为：个人当月PT收入占校区整体PT收入的百分比。（跨校区带课老师参与所有带课校区的绩效考核，参与所在任何校区的月度绩效分配。）1 学期绩效奖2%2%学期续班时间（由教学统一规定）结束后续班率达标班级依据本班续班率所占整体达标续班率的和的百分比分享学期绩效奖。团队目标奖2%2%1、团队目标奖在学期总目标100%实现后发放。2、本奖金为学期总结表彰时的经费来源。金牌讲师奖1%1%1、金牌（95—98分）校龄3年起评。校评职称（过课、考核）2、个人当月PT收入的1%，随工资一同发放。首席讲师奖2%2%1、首席（98—100）校龄5年起评。校评职称（过课、考核）2、个人当月PT收入的2%，随工资一同发放。班主任费0—2%0—2%1、教学部统一部署安排班主任的班级。本费用是对班主任工作内容的评定、考核与奖励；2、依据每月月考成绩进行奖励，当月月考平均成绩第一名班级，奖励本班当月PT收入的2%做为班主任费；第二名，1.5%;第三名:1%;低于平均成绩的班级取消班主任费;其它按0.5%发放班主任费.无月考或私自取消月考的，统一按0.5%发放班主任费。异地代课奖1%—2%1%—2%1、用于校校合作带课老师及到除郑州市区（七所）外的其它校老师的代课奖励；2、超过两个班（不含两个班）的代课量，直接增加当月所带班级PT收入和的2%做为异地代课奖；两个班以下，奖励当月所带班级PT收入的1%奖励。教学管理奖0.5%—0.8%0.5%—0.8%1、用于教研组长的管理奖；2、通过所在教研组师带生数量与全组续班完成率两项指标进行考核。（考核标准见附表一）3、两项指标均达标者，提取全组全体老师当月PT收入的0.5%进行奖励（作文项目提取0.8%）。备注：1、对于市郊两所分校，结合招生与收入情况给予适当补助。补助标准如下：A、新密校区任课教师课时津贴自2010年11月起上调4%；上街校区上调2%；B、新密、上街校区全免学费学生，核算时不算班级人数。2、少儿组任课老师暂依照基本工资+课时费（过课确定课标）的核算方式进行工资核算与发放。二、兼职教师课时津贴（本标准为我校专职教师转为兼职教师课时津贴的统一发放标准）课程类别10人下11-15人16-20人21-25人26-30人30以上小学253035404550初中303540455055高一高二405055606570高三50607080100110三、晚辅课程与VIP课程晚辅课程与VIP课程不计入专任教师学费总额。晚辅课程课酬发放办法如下：学费收入的20%作为教师总课酬，2%作为管理津贴。VIP课程：学费收入的25%作为教师课酬，2%作为管理津贴。ＶＩＰ费用明细表年级课时费用教师课时标准备注二年级8

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中海地产股份有限公司总部员工考核手册北京新华信管理顾问有限公司微信公众号：HR资料，ID：hrziliao，专注整理HR精品资料，持续更新哦~微信公众号：HR资料，ID：hrziliao，专注整理HR精品资料，持续更新哦~目录第一章总则.1第一节1.1 本手册适用对象.1第二节1.2 员工考核意义1第三节1.3 员工考核原则1第四节1.4 员工考核概况2第五节1.5 员工考核关系3第二章员工考核内容4第六节2.1 德能考核.4第七节2.2 绩效考核.4第三章员工考核评分6第四章员工考核实施流程.7第八节4.1 员工考核实施的各阶段.7第九节4.2 德能考核结果使用..7第十节4.3 绩效考核结果使用..7第十一节4.4 考核结果综合使用..8第五章员工考核申诉9第十二节5.1 申诉条件.9第十三节5.2 申诉形式.9第十四节5.3 申诉处理.9第十五节5.4 申诉反馈.9第六章员工考核文件使用与保存.10第十六节6.1 员工考核文件保存.10第十七节6.2 员工考核文件查阅权限10第十八节6.3 员工考核文件保存格式10第十九节6.4 员工考核文件分类编号10第二十节6.5 员工考核文件保存方法11第七章 考核手册修订和解释..12第二十一节7.1 考核手册修订..12第二十二节7.2 考核指标调整..12第二十三节7.3 手册附件12第二十四节7.4 考核手册解释..12第八章 附录..

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装饰上班时间表八小时工作日早上 8：00-12:00下午 14：00-18:00早上 8：30-12:00下午 13：30-18:00每星期日晚 开会学习7:00-9:30 1、迟到、早退每分钟扣20元，以5分钟100元封顶，超过30分钟按矿工处理，并扣100元迟到费及当日工资。2、每月休息天数为4天，不能在星期六和星期天休息，只能在星期一到星期五之间，并同部门不能同休息。3、上班必需打卡，若不打卡者按每月4天休息除完后以矿工处理，每月按实发工资除以30日计算，若本月没有迟到和矿工每月奖200元/月，无休息4天按每月实发工资除以30日计算奖。承诺人（签字）： xx工程有限公司 20xx年元月11日装饰市场部工资及提成制度底薪+提成+工龄工资1、业务员 1000元底薪+提成+全勤奖+工龄工资2、业务员主管 1200元底薪+提成+全勤奖+工龄工资2、业务员副经理 1500元底薪+提成+全勤奖+工龄工资4、业务员经理 1800元底薪+提成+全勤奖+工龄工资一、工程类提成：1、每人每月完成签单量：（6-10万） 2%提成+奖金200元/月 2、每人每月完成签单量：（10-20万）3%提成+奖金300元 /月3、每人每月完成签单量：（20-30万）4 %提成+奖金400元/月4、每人每月完成签单量：（30万以上） 5%提成+奖金500元/月5、注：每月必须完成六万元（工程类）或4000元（设计类）的单； 否则底薪减300元/月，连续三个月没单者自动解聘。二、纯设计费（按设计费总价扣除10%的办公费计提成）市场部设计部公司20%40%20%+10%注：提成以合同价计；提成发放按照：签单首付到账当月发60%提成；剩余40%提成工程完工后一次性结清。 承诺人（签字）：新空间装饰工程有限公司20xx年元月11日装饰设计部工资及提成制度底薪+提成+工龄工资1、实习设计师 600元底薪（无提成）+全勤奖+工龄工资2、设计师助理（绘图员） 1200元底薪+提成+全勤奖+工龄工资2、主任设计师 1600元底薪+提成+全勤奖+工龄工资4、首席设计师(总监)2300元底薪+提成+全勤奖+工龄工资室内设计师具体提成办法：纯设计项目单设计师：公司-3：7结合实际情况设计师自己接的设计单设计师：公司-5：5结合实际情况免费设计的客户设计师应当免费设计结合实际情况私自在外面接单被公司发现一律开除，并不发工资及提成家装提成工装提成备注正常单3%3%客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图每小区第一套样板间2%2%客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图朋友介绍有特殊优惠1.5%1.5%客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图活动单2%2%客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图只做效果图1%0.5%客户沟通、现场测量、出平面布置图、效果图、施工图只做施工图1%0.5%客户沟通、现场测量、出平面布置图、施工图、竣工图只签基础装修的，后在经设计师推荐和引导在本公司所代理的产品购买的按所买主材的2%提点1、如本设计师当月签单达到3个以上（不管单量大小出提成外均奖励200元）2、如本设计师当月签单达到5个以上（不管单量大小出提成外均奖励500元） 提成发放按照：签单首付到账当月发60%提成；剩余40%提成工程完工后一次性结清。注：提成以合同价计承诺人（签字）： 新空间装饰工程有限公司 20xx年元月11日装饰工程部工资及提成制度底薪+提成+奖金+工龄工资1、实习施工员 800元底薪+全勤奖2、中级施工员 1200元底薪+提成+全勤奖+工龄

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XX食品有限公司绩效管理制度第一章总则第一条绩效考核制度的主旨为了完善食品有限公司内部的分配机制，体现分配的公平性和激励作用，充分发挥员工的积极性和创造性；培育和发展适合好味道食品人有限公司需要的人力资源队伍；强化战略导向，保证企业经营发展目标的实现，好味道食品有限公司决定实行本绩效考核制度。本制度旨在提高员工的绩效，强调考核过程中上下级之间沟通与指导，以及员工之间的交流与学习。注：绩效包含工作 业绩与工作效率，本制度所有绩效均指此意。第二条绩效考核的原则 （一）以提高员工、部门及公司整体绩效为导向。（二）定量考核与定性考核相结合。（三）结果考核与过程考核相结合。（四）考核结果及时反馈原则。（五）公开、公平、公正原则。（六）激励与约束相结合原则。第三条绩效考核的目的（一）通过绩效考核激励员工，奖罚分明，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的积极性和创造性，保证公司经营目标的实现。（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（三）绩效考核结果为绩效工资与年终奖金的核算及发放提供依据；为员工调薪、调岗、工作指导、培训等提供依据。第二章绩效考核的组织与实施第四条绩效考核的对象绩效考核的对象分为部门及员工两类。 （一）部门：包括XX食品公司各职能部室及生产制造一部、制造二部（不含销售公司）。以下所述各部门均为此定义。（二）员工：包括XX食品有限公司所有在岗正式职工、返聘人员、协议工。员工分为部门负责人、部门副职和普通员工三类，以下所述员工均为此定义。 注：公司总经理、党委副书记、副总经理以及实行记件工资的员工不适用此考核制度。 第五条考核周期 公司部门考核与员工考核均采用月度考核方式，年度考核不再单独进行，年度绩效总成绩为个年12个月考核成绩的自述平均值。第六条考核维度 （一）不同考核对象的考核维度不同 1.部门考核维度包括：财务、内部营运、客户、部门建议以及加、扣分项。2.部门负责人和部门副职考核维度包括：工作业绩、工作态度、工作能力及加、扣分项；部门负责人的工作业绩直接取部门考核成绩，不再单独考核。 3.普通员工考核维度包括：工作业绩、工作态度和加、扣分项。 （二）部门考核维度的涵义1.财务：财务维度考察部门取得了哪些财务成果，财务考核指标对于生产和销售部门是盈利类指标，如新产品开发收益率、销售目标达成率、生产成本降低率等等；对于 职能部门指的是成本控制类指标，如部门费用预算达成率、人力成本总额控制率等等。2.内部运营：内部营运维度考察为了实现组织目标部门做了哪些工作，考核指标如工作计划完成率、安全事故率等等。3.客户：客户维度考察客户对部门工作的认可度，，客户包括公司外部客户和公司内部客户，公司业务流程衔接中下一个工作环节即是上一个工作环节的客户。考核指标如客户满意度、客户投诉解决的满意率等等。4.部门建设：考察部门内的员工的工作能力和素质是否得到了提高 。考核指标如部门培训计划完成率、部门创新性工作成果数量等等。5.加、扣分项：加、扣分项包括四个指标：工作任务超额完成、工作方法创新并取得良好效果、出色完成领导交办的额外工作、为公司记得荣誉。前两项指标的分值为0～5分，为加分项，后两项指标的分值为－5～5分，为加、扣分项，不含在总分100分之内，用来对部门整体的表现进行奖励和惩罚，由部门主管领导进行考核评分。（三）员工考核维度设立的要求1.工作业绩考核目标设立的要求（1）目标项不宜过多，选择对公司效益、价值影响圈套的目标，以4～7条为好；（2）目标值不宜过高或过低，应使目标通过努力可以达到，并具有一定的挑战性；（3）各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（4）考核目标的制定应由直接上级和员工商定，最终由直接上级确定；（5）设立部门工作绩效目标主要依据公司年度经营计划和部门职责制度部门工作绩效目标。 设立员工工作绩效目标主要依据部门绩效目标和岗位职责制定员工工作绩效目标。2.加、扣分项设立的要求加、扣分项包括四个指标：工作任务超额完成、工作 方法创新并取得良好效果、出色完成领导交办的额外工作、为集体赢得荣誉。前两项指标的分值为0～5分，为加分项，后两项指标的分值为－5～5分，为加、扣分项，不含在总分100分之内，用来对员工的表现进行奖励和惩罚，由员工的直接领导进行考核评分。注：工作态度、工作能力两个维度考核指标的设立参看附表中的指标定义及评分说明。第七条考核关系（一）部门：业务流程相关部门和部门主管领导考评。（二）部门负责人：包括直接上级考评、直接下级考评、相关部门负责人考评。取部门考核成绩作为部门负责人的工作业绩成绩，不再单独进行考评；下级、相关部门负责人只需

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1物业管理有限公司绩效考核管理制度物业管理有限公司绩效考核管理制度1第一章总则第一条 考核目的 1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作绩效进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的方向； 2、保障公司有效运作； 3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 1.1第二条 考核用途 1.2人员考核的评定结果主要包含以下几个方面： 1.31、合理调整和配置人员； 1.42、职务升降； 1.53、提薪、奖励； 1.64、教育培训、自我开发、职业生涯。第三条 考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度考核原则。第二章考核对象与考核周期 第四条 考核对象：本管理制度适用于除下列员工以外的保利物业全体员工：1、实习期员工；2、岗位承包人员；3、其他临聘人员。第五条 考核机构 1、为切实加强对绩效考核工作的领导，公司成立绩效考核小组，由公司总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部经理、财务部经理、品质部经理、工程部经理组成，考核小组职责是：（1）负责制定公司《绩效考核管理制度》及实施细则。（2）负责组织各物业服务中心《年度经营管理目标责任书》的制定及考核工作。（3）负责指导、协调、督促各部门绩效考核管理工作。12、各部门第一负责人为部门绩效管理的第一责任人，其职责是：（1）负责编制部门员工月度KPI绩效考核指标及工作计划，配合公司人力资源部做好绩效考核检查工作，带领员工努力完成本部门绩效目标；（2）每阶段考核结束后负责本部员工的绩效反馈面谈工作，并帮助员工制定绩效改进计划。 第六条　考核原则：1、考核的层级原则：目标明确、层层分解、分级负责，公司目标取决于高层，各部门目标取决于中层，各岗位目标是确保部门目标和公司目标完成的基石，三者处于不同层次，共同构成了公司完整的目标体系。2、参与性原则：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工本职工作的一部分。3、经常优化原则：考核目标以及指标是随企业发展的阶段性任务变化而不断的优化。4、真实性原则：绩效考核要求公开、透明，坚持以事实、数据为依据，力求考核事实清楚、数据准确、奖惩合理、否决适度。第七条 绩效考核周期：月度、半年度、年度考核。第八条 绩效管理工具: 月度工作计划、MBO目标考核、KPI关键绩效指标考核、360°考核等。第九条 考核对应关系： 1、公司总经理：公司董事长为其直接考核人；2、公司常务副总：公司董事长、总经理为其直接考核人；3、公司副总经理、总经理助理：公司总经理、常务副总为其直接考核人； 4、各项目管理处经理、各职能部门经理：公司各分管领导、人力资源部经理为其直接考核人；5、各物业服务中心人事、财务人员：各物业服务中心项目经理、公司人力资源部经理或财务经理为其直接考核人；6、服务中心部门主管：所属项目服务中心的项目经理、项目人事为其直接考核人；7、操作层员工：所属部门主管（无主管的由部门经理直接考核）为其直接考核人；8、公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。 i.第十条绩效考核维度和指标的选择（一）公司领导公司领导绩效考核月度累计，年终根据月度绩效考核情况，全年公司目标完成情况一次性发放绩效。1、总经理、常务副总经理（1）年度绩效考核为公司的整体指标达成情况为考核成绩，主要包括：1分项年度利润率收费率客户满意度交楼率维修完成率团队建设合计基准分15分15分30分10分10分

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[在此处键入]姓名部门职务考核时间段年 月 日至 年月日考核项目考核内容分数自我评分部门评分备注工作项目日常工作按时完成10分工作完成质量9分按时完成任务6分对工作充满激情5分领导交代工作完成7分日常规范按时考勤6分基本着装和仪表8分说话客气、温和5分待人热情6分乐于帮助别人4分工作责任按时完成任务10分工作无需旁人监督4分自觉订立工作计划6分不经常产生错误7分团队协作经常参加团队活动2分组织协调性8分带领团队能力10分团队活跃能力6分其他事项重大事件处理能力10分提出建议能力7分合计总分数员工绩效考核表

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康华物业服务有限公司绩效考核表一、物业公司各岗位考核安排及设置岗位周 期考核内容及权重考评人考核结果审批人考核结果应用备注物业项目经理月度考核月度工作计划90%+能力 态度10%副总经理总经理计发年终绩效奖及利润提成奖年度考核物业公司年度目标责任书80%+12个月月度考核平均成绩20%副总经理总经理主管月度考核月度工作任务及职责85%+能力态度15%品质总监副总经理成绩计入季度考核结果中季度考核岗位关键指标KPI（30%）+3个月度绩效考核成绩平均分（70%）品质总监副总经理计发季度绩效工资部门主管岗位无责任指标的， 季度考核结果为3个月度考核平均分年终考核12个月月度考核平均分品质总监副总经理用于年终奖计算基层员工月度考核月度工作任务及岗位职责考核85%+能力态度考核15%品质总监物业项目经理计发月度绩效工资及年终奖年终考核12个月月度考核平均分主管考评，品质总监审核物业项目经理二、物业公司各岗位考核表2-1 物业项目经理岗位绩效考核表（年度：参照《目标责任书》）2-2 客服部主管绩效考核表岗位：客服主管 被考核人： 考核时期： 年 月日项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数KPI（85%）1业主诉求受理及时率、回访率100%（每月根据受理登记清单，及回访记录进行检查）54 1 / 22项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数2物业管理费收缴率月费用收缴比率＞70%/季度收费率＞91%●月费用收缴比率＞70%●季度收费率＞91%20153有效投诉处理及时率及投诉处理满意度按投诉处理上门/电话回访，100%达到及时处理，75%满意度，（每月根据投诉处理单，品质部进行抽查回访，调查投诉处理满意度）10104周、月度非常态化（关键、重点工作）计划工作完成情况100%完成周月度工作计划（按周例会、月度总结，重点工作未完成扣10分/项，扣完20分为止）20105各项资料存档完好率培训资料、业主档案、社区文化档案资料、质量记录文件，按要求存档546走动式办公执行情况1.走动式办公责任制跟进到底，对责任楼栋进行巡查，环境（含标示标牌）、工程问题按要求在工作日志、环境巡查表记录，每日下班前交给前台下单，并跟进问题的整改。2. 要求每天做三件客户关怀的事情，记录工作日志。物业经理负责核实。1058营造社区文化氛围按公司计划举办文化活动，业主、住户能积极响应，反应良好。66工作态度（10%）1表率性以身作则，从严要求自己，起到模范及表率作用202客户服务意识能以客户服务为己任，始终被客户所信任323出勤率遵守公司相关考勤制度33 2 / 22项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数4团队精神除完成自己的本职工作，还能不计较个人得失，积极协助其他部门和同事共同达成工作目标。能与下属共同营造有效工作的团队20工作能力（5%）1策划力具有成功策划本部门职责范围内相关方案或活动，并达到预期目标的能力102培训能力总是能给予下属必要的培训和指导113应急处理能力处理突发事件沉着冷静、符合法律规定，获得业户满意114问题解决能力善于总结，灵活应变，及时解决问题115协作对部门或他人的工作请求从无怨言、牢骚、畏难10加分项1.季度客户收缴率超过91%，每超过1个百分点加2分2.责任区域周检，月度评比第一名绩效加2分3.业主表扬锦旗绩效加3分/面，表扬信加1分/封4.提出建议，服务中心有采纳的，每项加1分5.其他有特殊贡献的，视情况加分，但需领导批示总计考核得分69被考核人确认：　考核人确认：2-3 工程维修部主管绩效考核表岗位：工程主管被考核人： 考核时期： 年 月日 3 / 22项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数KPI（85%）1业主对工程服务、综合满意率＞80%（每月由客服部根据当月完成的维修单，进行5%的抽查，对结果进行考核。）15152有效报修处理及时率100%，无因服务态度引起的投诉，其他投诉扣除2分/宗。553维修完成率每月公共区域完成率不低于90%（按当月前台发单量计算）1004维修返修率≤3%，每超过1%，扣除2分，扣完为止（此项只针对工程部维修项目进行考核）555设备设施保养、巡查计划执行率每月25日前提交设备设施保养、巡查计划，按保养、巡查计划严格执行，周检发现问题每项扣除2分，扣完为止1056非预期性的停水、停电全年不超过5次，没有无故停水、停电现象，每次扣除2分。557周、月度非常态化（关键、重点工作）计划工作完成情况100%完成周月度工作计划（按周例会、月度总结，重点工作未完成扣10分/项，扣完20分为止）20208

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xx年度绩效管理工作总结及xx年度工作思路一、公司绩效管理开展的背景应运而生恰逢其时 公司绩效管理开展的背景绩效管理—— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成果能够与组织目标保持一致的过程。企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。二、公司绩效考核工作开展情况积极探索不断完善 公司绩效考核工作开展情况工作历程： 2016.11工作领导小组成立及前期准备 2016.12 工作培训及讨论 xx.1 中高层管理人员及部门指标拟定 xx.2中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标拟定xx.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行xx.4 生产及营销系统考核办法调整xx.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整公司绩效考核工作开展情况 工作流程各部门每月6日前上报本部门月度（节点）应完成的指标工作计划至人力资源部。各部门次月6日前（资产财务部10日前）上报所考核评价单位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。公司领导次月6日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果报人力资源部。人力资源部次月12日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公司领导并反馈至各单位。各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于14日前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。次月15日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核结果，评审重大问题整改措施。公司绩效考核工作开展情况绩效考核覆盖范围：公司所属 3个子公司， 9 个部门， 5 个分厂； 员工 316人：其中高层7 人，总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师1 人；中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管理及职能岗位人员267 人。三、绩效考核工作取得的效果管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强绩效考核工作取得的效果1、绩效考核工作的实施，需要公司各部门（分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考核数据的收集需要各部门的通力协作和充分沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意识增强了。绩效考核工作取得的效果2、通过对绩效指标完成情况的分析，我们及时发现了公司经营过程中存在的突出问题，找出了经营实际与计划目标之间的差异，为制定改进措施提供了科学的依据。 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问题和经营计划分解与实际的偏差问题。绩效考核工作取得的效果3、通过绩效考核，使公司管理网络更为清晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是对各项管理工作的全面检验，可以发现管理方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为公司管理升级奠定了基础。绩效考核工作取得的效果4、通过绩效考核的实施，在提高管理效率、生产效率的同时，带动公司员工特别是管理人员自觉推行目标管理，为实现公司经营目标和战略目标奠定了基础。四、存在的问题和不足尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生产经营管理中取得了一定的效果，但也还因为绩效考核体系的不完善，使该工作在实施中存在一些问题，使绩效管理作用的发挥大打折扣。存在的问题和不足1、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重

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市场人员薪酬制度级别职级：基本工资全勤奖个人业绩提成部门奖组织奖领导奖M≤1万1万＜M≤2万M＞2万决策层总校长3400100分红分校校长3000100营销副校长24001004%高层高级总监20001008%9%10%总监17001003%代总监1400100中层高级经理14001007%8%9%经理12001002%代经理1000100基层高级业务员10001006%7%8%业务员900100实习业务员800100注：一、老客户续费金额按照30%计入当月业绩；二、老客户学习其他课程按照100%计入当月业绩；三、经理享有部门所有成员当月业绩总和2%的部门奖（不含个人业绩）；四、总监享有整个市场部当月业绩总和的3%的组织奖（不含个人业绩）；五、营销副校长享有整个市场部当月业绩总和的4%的领导奖；六、在两个月之内，基层业务员不出业绩，工资照发；若第三个月还不出业绩，则基本工资当月只发50%，另50%暂存学校，若第四个月出业绩再补发，以此类推；七、中层经理、高层总监、决策层级别，当月完成业绩低于部门目标业绩60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发80%；完成当月业绩 60%≤ M ≤80%的，享有80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成；市场人员岗位晋升制度1级别职级：基本工资业绩要求（单月）技能培训培养团队人数高层高级总监200060000依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部总监170050000代总监140040000熟练培训业务流程、组织新员工招聘参加高管培训2次以上并考核通过2名高级经理中层高级经理1400300005次培训全员，单独组织招聘3次以上参加预备高管培训3次以上并考核通过2名经理经理1200200003次培训全员，单独组织招聘1次以上参加预备高管培训2次以上并考核通过3名高级业务员代经理100015000具备业务培训及组织招聘能力，1次以上培训全员参加经理培训3次以上并考核通过2名高级业务员基层高级业务员100010000熟练讲解业务流程，协助收回2单以上参加预备经理培训3次以上并考核通过1名业务员业务员9005000熟悉业务流程，可独立踢单和收单参加全套业务培训及预备主管培训3次以上并考核通过0实习业务员800出一单，下个自然月可申请转正熟悉业务流程入职培训并考核通过0注：一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放；二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放；三、达到晋升要求的，需要书面申请，且需要经过审核通过；教学人员薪酬制度级别职级：基本全勤奖个人业绩提成（分段提成）老学员部门组织领导奖2工资续费奖奖 M≤5千5千＜M≤8千M＞8千决策层校长3400100分红分校校长3000100教学副校长24001003%高层高级总监20001008%9%10%1%总监17001002%代总监1500100中层首席讲师15001007%8%9%3%金牌讲师1300100银牌讲师1100100基层讲师9001006%7%8%讲师助理8001000000实习讲师助理7001000000注：一、部门奖：首席讲师享有所在部门所有成员当月上课金额总和的3%；二、组织奖：总监享有所有部门成员当月上课金额总和的2%三、在两个月之内，讲师助理能带课，工资照发；若第三个月还不不能胜任，则基本工资当月只发50%，另50%暂存学校，若第四个月能带课再补发，以此类推；四、首席讲师、高层总监级别，当月完成业绩低于部门目标业绩60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发80%；完成当月业绩60%≤ M ≤80%的，享有80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成；教学人员岗位晋升制度级别职级：基本工资业绩要求（单月）技能培训培养团队人数高级总监200050000依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部3高层总监170040000代总监150030000熟练培训教学流程、组织新员工招聘参加高管培训2次以上并考核通过2名首席讲师中层首席讲师1500200005次培训全员，单独组织招聘3次以上参加预备高管培训3次以上并考核通过2名金牌讲师金牌讲师130080003次培训全员，单独组织招聘1次以上参加预备高管培训2次以上并考核通过1名银牌讲师银牌讲师11005000具备教学培训及组织招聘能力，1次以上培训全员参加金牌讲师培训3次以上并考核通过1名讲师基层讲师9003000熟练讲解教学流程，成功上试听课2次参加预备银牌讲师培训3次以上并考核通过1名讲师助理讲师助理800能带独立带班熟悉教学流程，可独立带班参加全套业务培训及预备讲师培训3次以上并考核通过0实习讲师助理700试用考核过关者熟悉教学流程入职培训并考核通过0注：一、晋升不能跳级，低级别达

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行政管理部关键绩效考核指标表考核指标指标说明分值权重考核频度目标值考核方法数据来源财务绩效部门预算费用执行情况本部门实际发生的费用及与预算的差距5客户满意部门间协作满意度与各职能部门间的协作、配合程度5行政服务满意度提供行政服务是否全面、态度如何等5行政事务处理及时度行政事务处理的及时程度5内部管理各部门间的协调度行政管理部对于各部门的协调是否起到应有的作用5行政制度建立完善情况10行政检查与奖惩情况5企业对外宣传状况宣传的频度和效果等10档案公文管理各类公文、信件、档案的归档、整理、输入等管理工作5企业公文发放发放制度的建立，公文发放的审核与控制等5员工福利包括员工福利的执行、审核等员工学习与发展员工流动率员工离职、调动等比率5人均培训时间员工实际培训时间之和与部门员工人数比例5培训反馈满意度员工就公司、本部门对员工培养的投入、实际效果以及员工对本部门各项工作的满意度5合计100参考评分方法：1）满分为5分的指标项目，优秀5分，良好4分，一般3分，较差1分，差0分2）满分为10分的指标项目，优秀10分，良好8分，一般5分，较差2分，差0分3）总分达到90分为优秀，80分为良好，60分为合格，60分以下为不合格

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