附件：作为《电脑公司绩效考核工作规定》的附件《考核辞退的工作流程》1、由用人部门提出辞退员工的书面申请，书面申请应提供以下内容和附件：1）提出辞退的原因及有说服力的事例或数据；2）员工绩效考核表及考核结果（包括绩效面谈记录）；3）直接上级和部门领导对当事人所做的全面鉴定；4）审核审批人意见；2、经当事人所在部门主管工作的执行副总经理批准后将全部有关材料送人力资源部备案；3、人力资源部在接到部门书面申请材料十日内，审核书面申请材料并进行调研后，按以下情况分别处理：3．1对经查符合考核辞退条款的，通知并协助部门与当事人进行面谈，说明辞退原因；同时上报主管人力资源的执行副总经理审核批准后，由电脑公司人力资源部报集团人力资源部，并协助集团人力资源部在集团内部为当事人进行岗位调配；若无适合的空缺岗位可调配或不服从集团重新安排工作岗位的，由集团人力资源部授权电脑公司人力资源部给当事人发出《辞退通知书》（见附表），同时办理离岗手续； 3．2 当事人对部门提出的辞退处理不服的，有权向人力资源部提出申诉；人力资源部在接到当事人书面申诉材料十日内组织与当事人面谈并给出处理意见； 3．3 对经查不符合考核辞退条款的，人力资源部有权退回部门重新处理；4、对于给予考核辞退处理的员工，按《劳动法》规定，均应提前三十天以书面形式通知 当事人，并视情况给予一定的经济补偿；5、当事人对辞退处理不服的，可以在收到《辞退通知书》后十五天内可向海淀区劳动争议仲裁部门提出申请仲裁，对仲裁结果仍不服的，可向当地人民法院起诉；6、当事人无理取闹，纠缠领导，影响公司正常生产、工作秩序的，公司将提请集团保卫部或 公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理；7、本流程作为《电脑公司绩效考核工作规定》的附件，并同时生效；附表：辞退通知书 编号： _____________同志原系联想电脑公司_________部门___________职务/岗位员工，____年____月____日起在我公司工作。根据公司有关规定，经研究决定从____年____月____日起予以辞退，特此通知。说明事项：公司授权人签字（盖章）： 时间： 员工本人签字：时间：

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强大的企业一定是用系统在赚钱客服总监考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1客户管理60%客服流程体系的建立与完善20%建立CRM信息系统、培养客服管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分2客户信息掌控度20%全面掌握客户信息，实现功能最大化，信息利用率达到90%以上信息利用率达到90%以上20分85%以上10分80%以下 0分3客户转介绍数10%老客户转介绍新客户的数量有新客户产生 10分无新客户产生0分4大客户回访10%所有大客户每三月回访一次完成所有回访安排10分完成90%以上5分完成低于90%为0分5客服服务40%客户满意度20%客户满意度在90分以上客户满意度在90分以上20分85分以上10分80分以上5分低于80分0分6客户投诉处理10%客户投诉在2小时内响应，3个工作日解决，解决率100%完成所有要求10分任一项没有满足扣5分7孤儿客户流失数10%不产生孤儿客户流失不流失10分流失0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1指挥20%1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分强大的企业一定是用系统在赚钱2职业化20%1级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作2级：危机及冲突中，通过独特经验化解3级：没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益4级：本职工作获取享受快乐5级：认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3以客户为中心20%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4服务细致20%1级：完成公司KPI服务流程2级：主动性问询服务性问题3级：无客户性投诉的流程执行4级：适用性全面服务与实诚性服务5级：能给客户带来意想不到的服务知识与感受1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5承担责任20%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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强大的企业一定是用系统在赚钱生产部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1生产成本和质量控制70%生产原材料成本控制10%原材料成本控制在总生产成本的25%以内A）生产原材料成本控制率在25%以内得10分B）生产原材料成本控制率在30%以内得5分C）生产原材料成本控制率在30%以上得0分2生产原材料次品率10%原材料次品率不超过5‰A)生产原材料次品率为5‰以内得10分B)生产原材料次品率为6‰得5分C)生产原材料次品率超过6‰得0分3生产总成本控制20%生产总成本较同期降低1‰A）生产成本降低率大于1‰得20分B）生产成本降低度1‰得10分C）生产总成本未降低或超出预算得0分4生产合格率20%生产合格率为99%A）生产合格率大于99%得20分B）生产合格率为95%-99%得10分C）生产合格率低于95%得0分5生产目标实现率10%生产目标实现率超95%A)生产目标实现率超95%得10分B)生产目标实现率在90%-95%得5分C)生产目标实现率低于90%得0分6生产管理生产流程体系的建立与完善20%建立生产管理管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分7安全管理安全培训5%每月安全培训超10课时达到10课时5分未达到0分8安全事故控制5%无安全事故发生无事故发生5分有事故发生0分强大的企业一定是用系统在赚钱加权合计行为考核考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2指挥25%1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4领导力25%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日

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http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)绩效考核管理制度某某某公司绩效考核管理制度第一章 总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。主任：总经理副主任：分管人力资源经理成员：各部门负责人第四条：绩效考核的基本原则：1、坚持公开、公平、公正的原则。2、一级考核一级、上级考核下级的原则。3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第五条：绩效考核的目的：1、通过进行绩效考核，提高管理者带队伍的能力；2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；- 1 - http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)绩效考核管理制度4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。第六条：绩效考核管理的基础工作1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。第三章绩效考核的实施细则第七条：绩效考核的考核因素1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况；岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款；报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等；例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。2、考核因素的比重及计算方式：考核因素比重表工作业绩岗位职责报表例外考核70%20%10%另计评分比重表自评分管领导30%70%月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分3、工作业绩考核办法：(1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。(2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。4、岗位职责的考核办法：根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。5、报表的考核办法：(1)员工不填写某一份报表，此分全失；- 2 - http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)绩效考核管理制度(2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币)(1)出勤考核办法：缺勤扣分表缺勤种类扣分标准迟到10分钟内警告，10分钟以上每迟到一次扣2分早退每早退一次扣2分因私外出每一次(超过10分钟)，扣2分事假按相关制度执行病假按相关制度执行无故缺席按相关制度执行(2)重大贡献、重大失误考核办法：重大贡献考核奖励标准奖励种类奖励标准公司全员大会，总经理表扬每次加10-50分提合理化建议建议合理可行每次加5分，建议被采纳加10-50分有学术文章或宣传公司的文章发表每次5－30分为公司挽回经济损失500-2000元，加10分;2000-10000元，加20分10000元以上，加50-100分参加公司组织的培训成绩优秀5-10分有重大创新和突出贡献

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KPI指标库XXXXX有限公司20xx年月企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典财务会计指标1序号指标指标定义功能考核依据1万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力2产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司当前经营模式的效率3利润总额一定周期内完成的利润总额检测分（子）公司的经营效果4利润总额增加率（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化5集团利润贡献率某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度6资金沉淀率一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例检测流动资金的使用和周转效率7资金周转率一定周期内流动资金的周转率检测公司周转情况8投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况9资产负债率负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况102生产管理指标序号指标指标定义功能考核依据1产值一定周期内完成的入库品总额检测一定周期内的劳动生产总额2生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况3按时交货率按时交货额/计划交货额检测生产部门生产进度执行情况4全员劳动生产率总产值/员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率5设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况6设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重7工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好8生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测生产部门生产安全管理的效果9生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况10生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理检测生产安全部门的工作情况11生产作业现生产作业现场是否摆放整检测生产作业车间的现场管理情况3场的整洁、有序性齐，存放有秩序124成本控制指标序号指标指标定义功能考核依据1主营业务成本总额产品生产成本检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本增效提供依据2制造费用与主营业成本比率制造费用/主营业务成本检测制造费用在主营业务成本中的比例3制造成本与主营业务成本比率制造成本/主营业务成本检测制造成本在主营业务成本中的比例4管理费用在生产销售产品中所发生的管理费用检测分（子）公司的管理费用比例5营业费用在产品销售过程中发生的费用检测分（子）公司的产品销售费用6789105市场营销指标序号指标指标定义功能考核依据1销售合同额一定周期内完成签订的销售合同总额检测一定周期内的营销效果2销售收入一定周期内完成的产品出厂总额检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准3货款回笼率一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率4营销、销售计划完成情况周期内营销、销售计划的完成、达成情况检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况5市场占有率产品销售收入/产品市场总份额检测一定周期内的市场占有情况6营业费用比率营业费用总额/产品销售收入总额检测一定周期内的营销效果7销售收入增加率（本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入检测一定周期内的销售增加情况8客户满意度客户满意户数/公司全部客户检测公司的客户满意度情况9营业费用达成率一定周期内实际营销费用/营销预算费用检测营销费用预算执行情况10运输费用达一定周期实际发生的运输费检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本6成率用/计划预算费用11解决客户投诉率一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数检测相关部门客户投诉的解决力度和效果12合同归档率周期内归档合同总数/应归档合同数检测销售合同是否及时归档13销售台帐的准确性销售台帐记录是否准确检测销售台帐记录的准确性14销售往来记录的及时性和准确性销售往来记录是否准确及时检测销售往来记录的及时性和准确性15产品标识制作的及时性产品标识制作是否及时检测产品标识制作的及时性16客户信息管理的完成性客户信息是否完整并及时更新检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户信息更新17销售结算工作进行的及时性准确性是否及时、准确地进行了销售结算检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作7质量管理指标序号指标指标定义功能考核依据1一次检验成功率一次检验成功的产品数/检验的产品总数检测生产质量情况2品管成本比重品管成本/产品销售收入检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、品管改进参考3质量事故处理的及时性有效性质量事故处理是否及时有效检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作4产品抽检合格

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销售部各岗位绩效考核表销售部经理考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1销售额40%每月300万达成销售额50分达成90%以上40分达成80%以上30分达成70%以上20分不足70%为0分2新客户开发量40%每月10个10个以上40分7-10个20分低于7个0分3培训新业务员20%7个以上学时7个以上学时20分5个以上学时10分不足0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1以客户为中心50%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2领导力50%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×70%+行为考核得分×30%=考核人签字：年月日销售内勤考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1合同归档20%在规定期限内归档合同按要求按时完成得 20 分 未按时完成每次扣 5分2客户档案40%延误率低于 %延误率低于 3 % 得 40 分延误率低于 5 % 得 20 分 延误率高于 8 % 得 0 分3信息收集40%一定周期内信息收集有效率达到 %有效率达到 95 % 得 40分 有效率达到 85 % 得20 分 有效率未达到 75% 得 0 分加权合计行为序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果考核1忠诚50%1. 不散布公司信息、技术、公司不足之处2. 不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3. 生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4. 危机关键时体现本职工作价值案例5. 通过本职工作，扭转局势，创造新局面1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2服务细致50%1. 完成公司KPI服务流程2. 主动性问询服务性问题3. 无客户性投诉的流程执行4. 适用性全面服务与实诚性服务5. 能给客户带来意想不到的服务知识与感受1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日销售员考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1销售额40%每月20万达成销售额40分达成70%以上20分不足70%为0分2客户信息收集40%每天收集至少5条客户信息，可信率100%达到目标值40分任意一项为到达扣10分3销售报表20%每天20点之前体表销售报表达到目标值20分未按时提交得 10分未提交得 0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性50%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2承担责任50%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日业务代表考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1销售额40%每月50万达成销售额40分达成80%以上 30分不足80%为0分2客户保有量40%每月新客户开发量为5%，无老客户流失达到目标值40分保持20分低于原客户数的 0分3回款率20%每月回款率达到90%达到目标值20分回款率达到80%10分不足70%0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性50%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2自信心50%1级：坚定而建设性提出观点和想法2级：没有明确指标也能独立工作并承担后果3级：接受困难工作分配4级：主动对待困

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绩效量化考核与薪酬体系设计全案1第1章企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计1.1企业战略目标量化考核1.1.2企业战略目标量化1.1.3战略目标量化考核1.2企业经营目标量化考核1.2.2企业经营目标量化1.2.3经营目标量化考核第2章企业业务目标量化考核与薪酬体系设计2.1企业生产业务量化考核2.1.3企业生产目标的量化考核2.1.4车间生产目标量化考核2.1.5班组生产目标量化考核2.2企业销售业务量化考核2.2.3企业销售目标的量化考核2.3企业研发业务量化考核2.3.3企业研发目标的量化考核2.4企业业务总监量化考核2.4.1生产总监量化考核2.4.2销售总监量化考核2.4.3研发总监量化考核2.5基于业务目标达成的薪酬体系设计2.5.1基于生产目标达成的薪酬体系设计2.5.2基于销售目标达成的薪酬体系设计第3章生产人员量化考核与薪酬体系设计3.1生产部量化分析与量化考核3.1.1生产部量化管理分析3.1.2生产部量化指标设计错误: 引用源未找到3.2设备部量化分析与量化考核3.2.1设备部量化管理分析3.2.2设备部量化指标设计3.3质量部量化分析与量化考核3.3.1质量部量化管理分析3.3.2质量部量化指标设计3.4工艺部量化分析与量化考核3.4.1工艺部量化管理分析3.4.2工艺部量化指标设计3.5生产部各岗位目标量化与考核3.5.1生产部经理目标量化与考核3.5.5车间主任目标量化与考核3.5.6生产班组长目标量化与考核3.6设备部各岗位目标量化与考核23.6.1设备部经理目标量化与考核3.6.4设备维修专员目标量化与考核3.7质量部各岗位目标量化与考核3.7.1质量部经理目标量化与考核3.7.5质检专员目标量化与考核3.9生产人员薪酬体系设计3.9.5生产一线人员薪酬体系设计方案3.9.6班组长薪酬体系设计方案3.9.8生产一线人员薪酬管理制度设计第4章销售人员量化考核与薪酬体系设计4.1市场部量化分析与量化考核4.1.1市场部量化管理分析4.1.2市场部量化指标设计4.2销售部量化分析与量化考核4.2.1销售部量化管理分析4.2.2销售部量化指标设计4.4客户服务部量化分析与量化考核4.4.1客户服务部量化管理分析4.4.2客户服务部量化指标设计4.5售后服务部量化分析与量化考核4.5.1售后服务部量化管理分析4.5.2售后服务部量化指标设计4.6市场部各岗位目标量化与考核4.6.1市场部经理目标量化与考核4.6.2市场调研主管目标量化与考核4.7销售部各岗位目标量化与考核4.7.1销售部经理目标量化与考核4.7.2区域主管目标量化与考核4.7.4大客户主管目标量化与考核4.7.6电话销售员目标量化与考核4.9客户服务部各岗位目标量化与考核4.9.1客户服务部经理目标量化与考核4.9.2客户关系主管目标量化与考核4.10售后服务部各岗位目标量化与考核4.10.1售后服务部经理目标量化与考核4.10.4售后服务专员目标量化与考核4.11销售人员薪酬体系设计4.11.5销售一线人员薪酬方案设计4.11.7销售辅助人员薪酬方案设计4.11.8销售专员提成方案设计4.11.9销售人员薪酬制度设计第5章技术研发类人员量化考核与薪酬体系设计35.1技术部量化分析与量化考核5.1.1技术部量化管理分析5.1.2技术部量化指标设计5.2研发部量化分析与量化考核5.2.1研发部量化管理分析5.2.2研发部量化指标设计5.3设计部量化分析与量化考核5.3.1设计部量化管理分析5.3.2设计部量化指标设计5.4技术部各岗位目标量化与考核5.4.1技术部经理目标量化与考核5.4.3技术员目标量化与考核5.5研发部各岗位目标量化与考核5.5.1研发部经理目标量化与考核5.5.3研发专员目标量化与考核5.7技术研发人员薪酬体系设计5.7.4研发人员薪酬设计方案5.7.5技术人员提成设计方案5.7.6研发项目奖金管理办法第6章项目部人员量化考核与薪酬体系设计6.1工程项目部量化分析与量化考核错误: 引用源未找到6.1.1工程项目部量化管理分析6.1.2工程项目部量化指标设计6.2软件项目部量化分析与量化考核6.2.1软件项目部量化管理分析6.2.2软件项目部量化指标设计6.3工程项目部各岗位目标

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广州市XX纺织有限公司外贸组绩效考核方案（20XX年）一、总则1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的最新需求。。2.本方案适用于公司务部人员，包括外贸组长、业务员、初级业务员、业务助理。二、营业部总体目标1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、业务人员的分级把关、快速反应的管理体系。3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。6.营业部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会。三、考核原则1.以现金流作为考核依据。2.收益与业绩紧密挂钩。3.实事求是，严肃、客观。四、考核指标考核指标实行层级考评，分为自评、上级评和经理三个层次的考评。评分等级定义表考核得分91~100分81~90分71~80分61~70分60分以下考核结果优良中基本合格不合格考核系数1.31.110.80.4五、薪酬标准1.业务人员采用基本工资＋浮动工资×（当月部门关键绩效指标达成率）＋业务津贴＋业务提成的薪酬体系。1．1.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司薪资标准表确定级次。公 司新人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员（独立开发业务）、业务组长（业绩突出，能管理下属业务员)等划定不同级次。详见《业务人员薪酬标准表》。1．2浮动工资是将执行公司统一的薪酬管理制度，其中浮动工资依据公司薪资标准表确定级次。详见《业务人员薪酬标准表》。1．3业务津贴是公司为业务员开展工作的一项特殊津贴。1．4当月出勤≤10个工作日者，不享有浮动工资和业务津贴，当月出勤≤20个工作日者，享有浮动工资和业务津贴的50% 。1．5业务人员薪酬标准表：1.5.1业务人员薪酬标准表职等职位Ⅰ级Ⅱ级Ⅲ级基本工资(元)浮动工资(元)业务津贴(元)基本工资(元)浮动工资(元)业务津贴(元)基本工资(元)浮动工资(元)业务津贴(元)业务助理5000300150500450200500500250初级业务员5000450200500500250500550300业务员5000500250500550300500600350业务组长50005503005006003505006504001.5.2职等分级表（Mnt=月净营业额, t=季度团队净营业额，单位：万元）职位职等业务助理初级业务员高级业务员业务组长Ⅰ级业务员试用期35＜Mnt≤4060＜Mnt≤80t＜170×3Ⅱ级Mnt＜3040＜Mnt≤5080＜Mnt≤100170×3＜t≤230×3Ⅲ级30＜Mnt≤3550＜Mnt≤60Mnt＞100t＞230×31．6职等的确定及调整周期。员工入职试用期时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，由总经办核批后可在同职级内作相应调整。1．7转正定级。员工转正后，一般按业务助理Ⅱ级予以定级。业务助理Ⅱ级和Ⅲ级、初级业务员、高级业务员每半年调整一次，业务组长每1年调整一次。2.业务提成2．1业务组员的提成业务提成与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。为保证员工的收入，先以每月的净营业额为基数，以70%的提成比例发放该月的业务提成，下个月发放，发放员工的年度业务提成在次年的第二、三季度发放。具体计算办法如下：月度业务提成=月度业务净营业额×月度提成系数×月度考核系数年度业务提成：年度业务提成=年度业务净营业额×年度提成系数×年度考核系数其中：月度业务净营业额=该月回收的业务款项-该月发生的所有成本年度业务净营业额=该业务员年度回收业务款项-该业务员年度发生的所有成本2．2业务组长的提成业务组长除享有其亲自业务净营业额的提成外（下一季度分3个月发放），还将在年终对本部门的业务净营业额享有提成，以激励其对部门内业务员的培养和业务额的扩大。具体计算如下：季度业务提成＝季度业务净营业额×提成系数×季度部门考核系数分摊后：月业务提成=季度业务提成×0.33年度业务提成=个人年度业务营业额×个人年度提成系数×年度考核系数＋部门年度净营业额×年度提成系数×年度部门考核系数其中：季度业务净营

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目录第一章总则.3第二章分红权激励制度的实施流程4第三章分红权激励制度激励对象的确定方法.5第四章业绩考核指标、业绩目标的确定..6第五章激励基金核算、提取及处理的方法7第六章绩效考核办法.9第七章激励基金的分配与发放.10第八章特殊情况下分红权激励制度的管理方法11第十章附则.12第十一章附件..13第2页第一章总则第一条为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使中高层管理人员的利益与企业的长远发展更紧密地结合，充分调动其积极性和创造性，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，佛山市铝业有限公司（以下简称公司或新宏昌）决定实施中高层管理人员分红权激励计划。第二条公司依据《公司法》等有关法律法规，以及新宏昌《公司章程》、《中高层管理人员分红权激励制度管理办法》、新宏昌董事会审议通过的关于建立中高层管理人员分红权激励制度的议案、新宏昌股东会审议通过的关于建立中高级管理人员分红权激励制度及授权董事会负责组织实施、组建薪酬管理委员会的决议，制定《佛山市铝业有限公司中高层管理人员分红权激励制度实施细则》（以下简称《实施细则》或本细则）。第三条本细则所指的分红权激励是指，公司根据每年业绩水平，在完成公司既定业绩目标的情况下，从每年净利润中提取一定比例的专项激励基金，按照个人岗位分配系数和绩效考核系数，以长期激励形式奖励给公司的高管人员和业务技术骨干。第四条本细则是公司薪酬管理委员会实施分红权激励制度的工作依据。第五条实施分红权激励的原则：（一）对中高层管理人员的激励应与公司的经营业绩挂钩；（二）按劳分配与按生产要素分配相结合；（三）短期利益与长期利益相结合；（四）坚持先考核后兑现。第3页第二章分红权激励制度的实施流程 第4页设定业绩目标和激励基金提取比例取消本年度计划不合格确定激励岗位和对象合格核算和提取激励基金考核考核不合格取消激励计划的参与资格合格参与本年度激励计划拟定年度分红权激励基金分配方案分配激励基金第三期40%公示第二期30%第一期30%发放制定年度分红权激励计划签署分红权激励协议第三章分红权激励制度激励对象的确定第六条分红权激励制度的激励对象是公司的核心人才，包括下列人员：（一）副总经理级高层管理人员；（二）各部门主任级中层管理人员；（三）财务经理、出纳；（四）少数业务技术骨干。第七条薪酬管理委员会根据公司的组织结构、岗位设置、岗位重要性和人才的变化情况，可在本细则规定的范围内合理确定激励对象，并在《年度分红权激励计划》（见附件1，以下简称《年度计划》）中提出当年度具体的激励岗位和激励对象名单。《年度计划》 制定后进入公司的新员工如果符合第六条所列条件，薪酬管理委员会可以调整当年度的《年度计划》，将其列入激励对象范围。对已确定的激励对象，均由公司与激励对象分别签订《分红权激励协议》第5页第四章业绩考核指标、业绩目标的确定第八条公司以年度净利润作为业绩考核指标。设定的每年业绩目标为下列第　1　项（供选择）：1、年度净利润增长率不低于　10　%（含　10　%）；2、年度净利润不少于上一年度净利润的　10　%（含　10　%）。净利润为公司年度实收营业收入扣除相应的生产经营成本支出（购置设备、原材料、配件、租赁厂房、支付水电等费用）、管理费用、财务费用以及相关税费后的余额。每年的月日至月日为一个考核年度（下文所提每年，均指每个考核年度）。公司以2009年度为本细则的首次业绩考核年度

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董事长考核评分表（年度）考核期间： 年 月姓名岗位董事长业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1利润30%税后利润，要求1000万以上完成利润1000万以上，30分完成利润900万，20分完成利润800万，10分完成利润700万，5分700万以下，0分2财务管理10%1）财务运营安全、财务体系完善健全，无财务问题发生2）每季度末向股东汇报企业财务状况，每年元月20日前向股东大会提交企业上年度财务报告、财务分析等文件按照要求完成，10分任意一项未完成，扣5分发生财务问题，0分3项目规划10%指在企业战略规划基础上进行战略指导，提交项目报告书按照要求，10分未完成，0分4制度规划10%1）提出企业的文化、价值观、行为理念，每年度修正一次2）推行企业文化建设，要求实现员工对企业文化、价值观认知及认同度在75%以上按照要求，10分未完成，0分5系统建设10%1）企业各系统建设，并在企业内部实施，要求实现率为80%以上2）建设企业战略系统，并分解成发展步骤进行实施，要求实现率为80%以上导入流程， 10分制作但未导入，5分未制作、未导入，0分6人才培养与管理30%1）负责核心高管人员的绩效、薪酬谈判、晋升工作；对企业的核心高管考核，每季度结束后5天日进行季度考核、每年元月5日前进行上年度考核2）培养CEO、CTO、COO三名关键人才3）核心高管团队人才编制达标率在85%以上，人员流失率在10%以下按要求完成，30分任意一项未按照要求完成，扣10分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1领导力25%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3指挥25%1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4决策25%1级：能做本职及下级决策，出现时间延长2级：通过讨论，总能获取最后正确决策3级：无依赖思想，使用理性工具4级：有预见性，感性与理性决策误差小5级：决策超出组织预见，成为组织成员决策依据1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%考核人签字：年月日

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年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧2课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终绩效辅导与面谈技巧3第一单元年终绩效考核的概念导入与常见误区4HRM2010年终回眸绩效与薪酬成为企业最大挑战绩效管理薪酬福利员工培训招聘管理员工关系HRM信息化其他5绩效思维,理念先行•员工不仅是资源、更是资本。•敬人者，人恒敬之。•8分人才，9分使用，10分待遇。62007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：绩效主义毁了索尼 7《中国经营报》：GE杰克·韦尔奇创制出了活力曲线，为末位淘汰制度奠定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。 8学员思考一：年终考核与平时考核的区别?9学员思考二：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?10学员思考三：为什么年终考核的实施这么难？11企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；12目标编制的SMART原则•Specific具体的•Measurable可以衡量的•Attainment可以达到的•Relevant战略联动性的•Time有时间性的 13SMART目标举例例1：提高企业经济效益例2：加大培训力度例3：激发员工士气例4：降低成本100万元例5：在本年度要完成销售额5000万，其中新客户10个，且新客户销售额不少于1000万；14企业年终考核的十大病症二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；15日式管理VS美式管理16企业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；17目标执行落地的两个武器-至上而下的纠偏；至下而上的反馈•作为员工,工作中出现问题要主动反馈,你不讲,领导难以全部知情，发扬香蕉文化;•作为管理者,要掌握行为纠偏的必要性, 学会走动式管理18企业年终考核的十大病症四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；19企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。20企业年终考核的十大病症六、打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；21企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；22企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；23企业年终考核的十大病症九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；24企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；25学员小组讨论—换位思考•结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？•各自在绩效考核中的职责分工如何?26如何不让年终考核流于形式 考核的全程管理2、全过程绩效数据记录3、全过程绩效辅导4、绩效打分5、绩效面谈6、实施改进计划1、绩效目标设立27第二单元年终绩效考核的目标制定28高绩效团队的基本特征1+1>2共同的团队目标 互补的角色定位融洽的沟通关系29讨论：你如何理解这个案例？•黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 •黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的访问量。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。•白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。•一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 30总目标部门目标基层目标个人目标策略策略策略目标分解的工具：将上级的策略化

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姓名岗位执行总经理业绩考核序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级1销售额30%2利润30%310%410%5流程建设10%6储备经理10%加权合计全年公司总销售额完成1亿元以上完成1亿以上，30分完成9600万，20分完成9000万，15分完成8000万，10分完成7600万，5分完成7600万以下，0分全年公司税前利润完成1000万以上完成1000万以上，30分完成960万，20分完成900万，15分完成800万，10分完成760万，5分完成760万以下，0分新产品研发经过研发上市产生销售额的产品研发新产品并达到进度，10分研发成功但未产生销售额，5分未完成进度，0分新市场开发完成新市场开发按照规划完成，10分每少两家扣5分，直至0分导入财务、组织系统制作并导入流程，10分制作但未导入，5分未制作、未导入，0分培养储备经理10名按要求完成，10分每少一名扣5分，直至0分执行总经理得分结果行为考核序号行为指标权重指标说明评分等级1承担责任25%2领导力25%3指挥25%4决策25%加权合计总分考核人一级：承认结果，而不是强调愿望 二级：承担责任，不推卸，不指责 三级：着手解决问题，减少业务流程 四级：举一反三，改进业务流程 五级：做事有预见，有防误设计一级5分二级10分三级15分四级20分五级25分一级：合理任命员工 二级：能正确评价员工的付出与回报 三级：对员工业绩与态度进行客观评价 四级：掌握岗位技术，培训员工为胜任力者五级：影响力大，员工自愿追随并作出贡献一级5分二级10分三级15分四级20分五级25分一级：常规指挥 二级：详细指导并告知操作方法三级：坚决处理不合理要求并对后果负责四级：团队工作井然，成员离场行为较好 五级：指挥具有艺术性，成员不易违规一级5分二级10分三级15分四级20分五级25分一级：能做本职及下级决策，出现时间延长二级：通过讨论总能获取最后正确决策三级：无依赖思想，使用理性工具四级：有预见性，感性与理性决策误差小五级：决策超出组织预见，成为组织决策依据一级5分二级10分三级15分四级20分五级25分总分=业绩考核得分*___%+行为考核得分*___%＝签字 __年__月__日得分自评上级结果*___%＝签字 __年__月__日考核分数绩效工资系数1.210.90.80.70.60.50.4095分以上90~94分85~89分80~84分75~79分70~74分65~69分60~64分60分以下注：考核奖金总额=考核奖金基数*系数

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2019年执行总经理目标责任协议书甲方：xx公司乙方：为加强公司人力资源管理，提高公司高管人员积极性，明确甲、乙双方劳动关系，经甲、乙方友好协商，特签订本目标协议书。一、聘用岗位和时间甲方聘用乙方担任甲方执行总经理职务，全面负责公司的经营管理工作，聘任、考核时间年1月1日至 年12月31日，考核结束后，双方根据实际情况，签订下年度目标协议书。二、乙方的主要岗位职责（一）战略规划对年度产品、经营、战略、人才等做规划，并部署达成。（二）经营管理1. 制定全年营销规划，达成销售额、利润目标，完成新市场开发任务。2. 形成客户管理方案：老客户（特别是协议客户）维护，新客户开发目标，公司重点客户服务管理办法，每季度形成并提交董事会上一季度客户购买分析报告。（三）系统建设完成组织系统、生产系统、财务系统、营销系统的建设及导入工作。（四）人才建设完成集团骨干人才的搭建工作。三、乙方的薪酬结构及收益说明1.乙方工资结构为固定工资十绩效＋提成十分红十年终奖金，其中，固定工资为 ，绩效工资为 ，提成为 ，分红为，年终奖金为2.收益说明：（1)固定工资：与日常职责履行挂钩，具体参照岗位工作分析表。（2)绩效工资：与月度绩效考核挂钩，具体参照岗位月度绩效考核表。（3)提成：销售业绩的％，超额完成销售目标，提成为%（4)分红：为公司利润的%（5)年终奖金：为公司超额利润部分的％。四、乙方全年绩效考核指标与方法（一）乙方绩效考核表，见附件五、乙方义务1.乙方必须保守甲方的商业信息，如有泄露商业信息要追究乙方的法律责任。2.乙方在工作期间，不得利用职权进行违规作业。3.乙方若工作非常突出，贡献较大，甲方可适当对乙方进行额外嘉奖。4.若乙方在不满服务期主动离开公司，则取消服务期满后的绩效奖励资格；若乙方在不满服务期被动离开公司，则按服务的期限考核兑现。六、电网指标1.公物私用。2.不按标准用人。3.回扣。4.非公司行为行贿。5.泄露机密。6.公款私用。7.虚报假账。8.旷工。9.煽动虚假消息。10.利用信息获得私人利益。11.销毁证据。12.虚假预算获得物质开支。13.违反行为指标。14.利用职务之便制造假数据获得利益。15.违法。乙方触及电网指标，甲方有权对乙方进行停职、降职降薪、换岗、调离或解约。七、其他1.本责任书一式两份，甲、乙双方各执一份。2.如果中间有变化，经双方友好协商调整。3.如岗位变更，工资也随之变化。4.未尽事宜双方协商确定。甲方：签名乙方：（签字盖章）年 月 日

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强大的企业一定是用系统在赚钱薪酬绩效主管考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标80%薪酬市场调研报告10%每季度提交薪酬调研报告，分析企业薪酬现状，采信度达到90%按要求完成 10分按时提供分析，但采信度一般 5分延时提供分析且不予采信0分2薪酬方案、标准的制定20%每年十二月提交下一年度薪酬方案，并制定标准，采集率达90%。新岗位、新人员的定岗定薪不超过一日。完成目标值20分有一项未达标10分两项均未达标0分3薪酬福利制度实施10%每月30日前完成薪酬福利统计、核算，无差错按要求完成10分个别差错，不影响整体数据5分严重差错0分4绩效考核指标库建立20%结合岗位发展，及时更新、完善指标库，无遗漏指标项完成目标值20分更新完善率达90%10分85%以下0分5绩效培训10%保证绩效培训及时准确，覆盖面达到100%，每次培训时间不低于2小时完成目标值10分有一项未达标5分两项均未达标0分6绩效考核执行10%每月25日前完成绩效统计、核算，无差错按要求完成10分个别差错，不影响整体数据5分严重差错0分7管理项目20%薪酬绩效体系的制定及完善20%薪酬绩效制度、流程的建立、完善率达90%以上完成目标值要求 20分达到85%以上 10分低于80%0分加权合计行为序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果强大的企业一定是用系统在赚钱考核1团队精神50%1级：大方传播必要信息助于别人成长或工作2级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策） 3级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确4级：亲自或协同解决冲突并有好效果5级：所处团队成员执行工作氛围良好1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2商业保密50%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=考核人签字：年月日

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酒店员工绩效考核方案一、考核目的为充分发挥员工的积极性和主动性，公平、公正地对员工每月工作绩效进行评估，肯定成绩，奖优罚劣，从而不断提高员工的服务意识和业务技能，以提高酒店工作效率和服务质量。二、考核办法1、考核周期（1）月度考核：领班及员工进行每月考核，各部门于次月10日之前将各部门考核结果汇总报至人力资源部。（2）季度考核：经理及主管进行季度考核，次季度10日之前将考核结果报至人力资源部，绩效考核10%预留至年底发放。2、考核方式及绩效工资标准每月参照考核评分表对员工进行相关项目的考核，按一定比例从岗位工资中提取相应额度作为绩效考核浮动工资，其中经理级工资中基本工资占比75%，绩效工资占比25%；主管级工资中基本工资占比80%，绩效工资占比20%；领班级工资中基本工资占比85%，绩效工资占比15%；员工级工资中基本工资占比90%，绩效工资占比10%。所有员工以其月度绩效考核分值对应系数乘以绩效工资，以作为考核结果的实际绩效工资。3、考核关系（1）酒店高管将按照公司薪酬管理制度进行，不参与此绩效考核。（2）经理以上由分管领导及执行总经理考核。（3）各部门主管和领班由各部门经理考核并由人力资源部进行监督检查。（4）普通员工由领班考核并由部门经理及人力资源部进行监督检查。4、考核分值（见附表）考核内容分为100分，额外加分20分，总分120分（1）公共部分（30分）：考核员工服务意识、仪容仪表、行为举止、考勤纪律，主要参照员工手册管理规定。（2）部门考核（70分）：考核本部门月度经营任务完成情况、成本控制、服务质量管理等方面，主要参照各部门各岗位职责及工作流程制定。（3）额外加分（20分）：员工因工作表现优异受到宾客书面表扬，每次可加2分。5、考核评定月度考核：（1）总分在100分以上，可得绩效工资的105%；（2）总分在90—100分（含）之间，可得绩效工资的100%；（3）总分在80—90分（含）之间，可得绩效工资的90%；（4）总分在70—80分（含）之间，可得绩效工资的80%；（5）总分在60—70分（含）之间，可得绩效工资的70%；（6）总分在60分以下者不予发放绩效奖金。员工晋升领班（1）工作资历：符合领班岗位要求。（2）工作年限：员工晋升为领班，工作年限二年。（3）考评结果：在二年工作年限内，其月度考评总分均需达到70分以上，且连续半年考评总分达到90分以上。领班晋升主管（1）工作资历：符合主管岗位要求。（2）工作年限：领班晋升为主管，工作年限三年。（3）考评结果：在三年工作年限内，其月度考评总分均需达到80分以上，且连续半年考评总分达到90分以上。主管晋升经理（1）工作资历：符合经理岗位要求。（2）工作年限：主管晋升经理，工作年限五年。（3）考评结果：在五年工作年限内，每年度月度考评总分均需达到90分以上，且连续半年考评总分达到95分以上。 在员工达到晋升条件后将作为储备人员，在出现岗位需求时，将从储备人员中选聘。考 核 评 定 表一、公共部分（30分）项目工作要求分值考核细则考评得分考评人服务意识对宾客要真诚微笑，主动热情见到宾客主动问好，语言规范，举止文明5分服务意识不符合标准每次扣1分仪容仪表服装：按岗位着工装，保持衣冠整洁。员工证：员工证佩戴在左胸口袋上方，保持水平状态或外面略高。头发：男员工头发不盖耳，不遮衣领，不留鬓发；女员工使用发夹，不披头散发。领带：领带束紧摆正，大箭头指向皮带扣处。鞋袜：员工统一穿黑色工鞋，穿黑色或者肤色袜子。容貌：男员工不留胡须和长指甲，女员工淡妆上岗。10分仪容仪表不符合规范每次扣1分行为举止站立：站立时挺立自然，眼睛平视，双臂自然下垂或在体前交叉坐立：坐立时上身挺直，手自然放在双膝上，不得前俯后仰或摇腿翘脚5分行为举止不符合规范每次扣1分考勤纪律考勤：上下班要打卡，不得迟到早退。交接班：提前十分钟到岗交接班，不得无故拖延，交接班要签名。请假：请假必须按酒店规定履行相应手续。培训：按时参加酒店和部门组织的各项培训活动。10分迟到、早退每次扣1分未按规定办理请假手续每次扣2分旷工每次扣3分未按时参加培训每次扣1分额外加分：员工受宾客表扬每人次加2分总分二、各岗位分表（总分70分）工作要求分值（共70分）考核考评得分考评人部门经营收入完成情况10按照部门经营收入完成比例评分（财务数据）部门成本费用控制情况20按照成本控制比例评分（财务数据）实施对酒店财务部的管理，总管酒店会计、报表、预算工作。负责制定酒店利润计划、财务规划、开支预算或成本标准，制定和管理税收政策方案及程序10未完成此项工作每次扣2分建立健全酒店内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。 5未完成此项工作每次扣1分组织酒店有关部门开展经营活动分析，组织各部门编制收入计划、成本

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营运经理绩效考评流程一、考评开始前准备1、笔、记事本、绩效指标考评表2、每天班前必须知道当班次上班的经理3、将当天上班经理独页登记在记事本中，方便快速登记二、指标考评方法序号业绩指标考核考评方法考评结果1、绩效管理导入、实行、培训A、考评绩效评估主要看月底是否准时将下级的绩效结果上交人力资源部1）、每月1-5号总结资料2）、对应绩效考核表里的评分等级3）、得出员工此指标的得分B、考评绩效反馈面谈主要看绩效排名出来后2天内是否上交绩效面谈表，且内容完整度达90%以上。C、考评绩效改进计划主要看面谈表上交后3天内，是否上交绩效改进计划书。D、每月29号抽查营销副经理是否清晰自己的绩效指标与绩效管理的五大模块。E、每月30根据员工绩效清晰度和绩效管理五大模块导入与培训完成情况进行评分。2员工纪律行为、仪容仪表、礼仪礼貌达标率A、每30分钟检查一次主管/基层的仪容仪表、礼仪礼貌达标情况B、如有未合格的，应及时登记信息，并在班后与经理进行沟通。C、当班途中，随时监督主管和基层的纪律行为；如发现有违纪行为，应及时登记并班后与精力进行沟通。（此指标同时也监督营运经理）3、服务流程标准化A、每3天检查一次营运部服务流程是否符合标准，B、如发现未达标，应及时登记未达标原因，并班后与营运经理进行沟通。4、月度工作报告及其他A、每月工作当中，根据营运经理各种方案与报表上交及时情况，以及其书面报告采用百分比进行评分。B、如有未及时上交或采用百分比低于30%时，应及时登记其报告类型、原因，并在班后进行沟通，分析为什么采用意见不超过30%。C、每月30号总结该员工指标完成情况，并相应给出分数。5突发事件处理有效率A、在日常工作当中，随时留意是否有突发事件发生，当事件发生时，考察该经理是否能有效的去处理。B、如出现未能有效的处理，应及时登记并当场与进行沟通，了解不能有效处理的原因C、每月月底总结该指标完成情况，相应给出分数。品行指标考核（每月1-5号的其中一天，根据员工整月的表现进行评分）序号品行指标考核考评方法考评结果1、领导力1级：招聘录用人时，能依据企业的标准进行选拔、任用，而不会因为是自己的亲戚/朋友放宽标准2级：对员工的工作能力与为人做公平的评价，在评估绩效结果时，能很明确看到有优、劣之分。3级：做为领导要敢于对下属讲真话（但关于公司的营运经理或其他一些机密的事情不能轻易透露），不要虚伪，表里不一，要说到做到4级：做为领导不仅自身绩效良好，更重要的是要能培养员工，培养接班人，经理至少培养两个以上正式主管。5级：一个领导靠自己的品行、人格等的影响力来带动和影响员工，让员工能够自愿追随并付出贡献。如：领导的绩效考核达到了超胜任，而影响下属去追随也得到了超胜任。2、忠诚1级：观察该员工有无此行为？2级：观察该员工有无此行为？（只要不离职，都可以有此级分数）3级：在品行指标不变的情况，如：该员工第一个月与上司谈判回报，并设计计划书；待下月该员工只要按照计划书的内容去执行，便能得3级分数。（准备离职的人员，不能得此分数）4级：在品行指标不变的情况，如：员工第一月有过这样的案例，往后的分数都可以得4级分数。（准备离职的人员，不能得此分数）5级：在品行指标不变的情况，如：员工第一月有过这样的案例，往后的分数都可以得5级分数。（准备离职的人员，不能得此分数）三、考评结果计算与反馈1、业绩指标总分：100分，员工实际分数*80%=A品行指标总分：100分，员工实际分数*20%=BA+B=C（C是员工最终得分）2、每月5号前将各员工的考评分数交予人力资源部3、人力资源部完成排名后，将考评分数反馈于各考评官4、考评官根据考评结果与员工进行面谈，告诉为什么会有这样的分数？A、如：员工不接受此结果，要耐心解释为什么会有这样的分数，并拿出证据B、如：员工执意要上诉，考评官要协助员工进行上诉，协助人力资源部完成上诉调查。在员工上诉过程要注意其的情绪。C、如：员工接受考评结果，便进行下一步。5、A、面谈结束后，应就着绩效指标完成情况去分析好与不好的地方；B、好的地方应该如何继续发扬，不好的地方应如何改进，并给予员工很好的建议与改进方法。C、令员工知道绩效管理是让他们自身得到提升的一个系统，而不是变相的制约或其他不好的想法。四、绩效考评结束。附件1：考评营运经理绩效工作流程图 每30分钟检查一次主管/基层的仪容仪表、礼仪礼貌达标情况在日常工作当中，随时留意是否有突发事件发生，当事件发生时，考察该经理是否能有效的去处理。每3天检查一次营运部服务流程是否符合标准，如发现未达标，应及时登记未达标原因，并班后与营运经理进行沟通。注：在各项指标规定检查时间外，如有发现不良行为也可记录扣分。每月工作当中，根据营运经理各种方案与报表上交及时情况，以及其书面报告采用百分比进行评分

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强大的企业一定是用系统在赚钱绩效考核是管理鸡肋吗？   目前，为了提高员工的工作效率，使员工很好地完成企业的经营目标，在许多企业中都推行了绩效考核。然而在实施绩效考核的众多企业中，真正能达到实施目的的却不多。反而，有许多企业在实施了绩效考核后，原来凝聚力很强的团队，产生了不和谐的声音，企业绩效不仅没有得到提高，而且有所下降。长松咨询的专家们在为企业进行咨询和实际进行绩效考核操作过程中，就遇到过这些问题。是绩效考核本身存在问题，还是考核思路需要调整？这就是本文需要重点阐述的内容。    谈到绩效考核，就不免要说说末位淘汰制。作为绩效考核的配套制度，为了增加被考核者的压力，使被考核者更好地完成目标，都对考核结果排在末位或后几位的员工实施淘汰。淘汰机制的实施，使员工感到了压力和紧迫感，无形中提高了员工工作的积极性。不管这种积极性是出自主动的还是被动的，在一定程度上，却都为工作目标的完成起到了推动作用。但也因为这种淘汰制度的实施，使员工在完成本职工作目标的同时，更加观注其它员工的工作目标完成情况。如果观注其它员工工作目标的完成情况，是为了促使自己更好地完成本职目标，那无疑是有积极意义的。然而，现实中许多人在看到其它员工的工作情况完成得比自己好时，为了避免自己考核被排在末位而被淘汰，就想方设法，为其它员工设置障碍，阻止其工作目标的达成。或拉帮结派，形成一个利益小团体，以期在末位淘汰中，免于被淘汰的命运。最后，不仅使企业整体经营目标难于完成，而且增加了内耗和运营成本，更可怕的是使企业内部矛盾重重。这样的结果与企业决策者实施绩效考核的初衷是完全相反的。    那么，我们是否就不要实施绩效考核了呢？不，绩效考核作为公平、公正地对员工实施奖惩及推动企业经营目标的达成，是一个有力的工具，关键在于我们如何正确地认识和操作它。首先，我们应该认识到，绩效考核只不过是绩效管理的其中一个重要环节，绩效管理包括计划、绩效管理的实施、绩效考核及总结提高等环节。不难看出，实施绩效管理的根本目的是为了对绩效不理想的部分进行改善，以期得到更好的绩效。它的目的并不是找出绩效差的人或部门，然后进行惩处。我们了解了绩效管理的根本目的后，有的人可能就会说：即然考核的目的不是为了惩处，那么为什么还要实施末位淘汰呢？大家都知道，如果只有考核，没有奖惩，那么对员工是起不到激励作用的。因此末位淘汰作为绩效考核后的一种负向激励手段，是必不可少的。那么又如何解决这种末位淘汰制度产生的矛盾呢我们不妨换个角度来看这个问题。既然考核和淘汰的目的，都是为了提高企业经营目标的达成，那么在企业经营目标达成的情况下，是否一定要进行末位淘汰呢？笔者在实际操作中，对末位淘汰制进行了适当修改。首先，如果企业的总体经营目标已达成，每个被考核者的目标也已完成，在考核中被排在末位的员工的绩效也在及格线之上，那么不进行末位淘汰。但如果连续三年或三个考评时段该员工都排在末位，则需要进行考虑对该员工降级使用。如果企业总体经营目标已达成，而考核排在末位的员工绩效在及格线以下，说明该员工能力不足以担任该职务，也需进行淘汰。其次，如果企业的总体经营目标不能达到，那么排在末位的员工，无论其绩效是否在及格线以上，都必须淘汰。这种对淘汰制的修改把公司的总体经营业绩与个人绩效进行了结合，使员工在关注个人绩效的同时，更加关注整体经营目标的完成情况。促使员工在做好本职工作的同时，更加注重员工与员工之间，部门与部门之间的协作，使考核及末位淘汰达到真正的目的。从实际操作情况来看，这种对末位淘汰制度的修改，起到了明显的效果。强大的企业一定是用系统在赚钱    激励就像是一把双刃剑，使用得好，能起到事半功倍的效果，使用得不好，则有可能使企业元气大伤。每位管理者在实际工作中都应该认真思考，合理地运用种各种管理工具和手段，这样才能使企业管理工作发挥最大的效能，使企业运行得更加平稳、高效。

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绩效管理：如何构造目标体系？许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式。战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。 作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。 绩效管理的旗舰：员工角色定位、明确责权利 实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，三个和尚没水吃，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。 横向计划深度分解，明确任务 细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。 比如，结果导向的销量指标很抽象，让员工很盲目，以致不知何从下手。每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目标分解，往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标的操作性和可行性。 而且，每个细分目标的估计，也就是业务人员在思考如何去完成的过程，当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划。并将其形诸文字，以作为追踪执行进度的反馈，更能保证作业效率与效果。 其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个队员清楚自己的职责和任务，消除员工的盲目性；而且有利于提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行效果。 纵向标准化流程，把握细节 企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。 举例而言，销售部门在贯彻终端生动化的问题上，公司将整个流程分解，提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，文字说明等方式，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学。并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，加上主管现场指导，很容易达到要求。 标准化流程更容易被理解和掌握，易于执行；而且，标准化的流程有统一的标准，易于监督、控制和考核；还有，成熟的文字性业务流程使方案的上传下达能保持目标的一致性与清晰性，有效防止沟通失真。 更具创造性的是，将多个这样的孤立流程组合起来，就可以是新品上市方案、竞品打击营销案、防守反击方案等等，无论是什么方案，员工只需按照手册做好各个细节动作就行，当员工逐渐成熟，掌握了所有的或关键的标准化独立流程，不仅可主动配合公司的各种方案，还可独立拟订整合营销方案以应对市场，加强了企业对市场变化的反应速度。 绩效管理的航道：把握关键的业务控制点 目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。换言之，目标体系就是控制体系。 计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管理繁琐，太少又难以保证全面覆盖整个团队的战略战术计划，那么多少个控制点才是最优？这些控制点又该如何平衡分配？ 过程管理与结果管理 当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工； 而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚,尤其在处理情急的危机事件的时候,频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外

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第十章 考核与奖惩第一节分店营运管理组奖惩制度一、分店月度工作绩效奖1．设立奖项目的：1.1为了增强全员的销售意识，树立店面销售工作的良好形象，加强整体的销售配合与协调，形成浓厚的全员销售氛围，促进员工与公司的凝聚力。1.2 倡导合理利用营运成本，安全、有效地提高日常营运管理效率，创造更大的营运利润。2．奖励原则：2.1采取月度绩效奖励办法，根据分店营运管理具体情况，制定以下奖励资格：2.1.1当月如出现店面安全的责任事故，如火灾、水灾的，免去店面当月奖励资格。2.1.2当月如出现店收银现金安全事故的，免去店面当月奖励资格。2.1.3当月如出现顾客食品安全投诉事件并造成顾客食品中毒事故的，免去店面当月奖励资格。2.1.4当月如出现因日常内部管理不善，引发相关物业单位严重投诉的，免去店面当月奖励资格。2.1.5当月如出现由公司营运部不定期巡店检查中，存在屡次工作不到位，违反公司制度或流程的，扣发当月奖金30%。2.1.6当月如出现店面顾客及员工人身财产安全事故1000元以上的，扣发当月奖金20%。2.1.7当月如出现因停水、停电或人员保管不善造成物料损耗事故的，扣发相关责任人当月奖金20%。2.1.8成本目标未完成情况与实际销售比例相差较远的，店面需承担相关管理责任。2.1.9当月完成销售指标，但营业数额未达到保本点的，奖金数额需按照正常奖金八折进行发放。2.2 参照以上奖励资格，结合分店销售指标、经营成本指标完成情况形成奖励标准。2.2.1销售指标达成情况：每月初5日前，公司依据分店经营情况，结合上月经营业绩、本月营业天数、节假日天数、总体餐饮市场行情，参考同期历史数据，制定本月的计划指标。待当月经营结束后，依据各分店实际销售收入，得出实际销售指标达成率。2.2.2经营成本指标达成情况：公司依据各分店经营情况，制定相应稳定合理的成本指标。月末参考财务数据，了解分店实际经营成本达标情况，得出经营成本指标达成率。3．奖金分类：依据分店的实际经营业绩分为五类：A类200万以上，B类为100万以上，C类为100万以下，D类为新开店。新开分店第一个月，结合新店筹备工作强度，公司以适当金额给予奖励。前二个月不列入奖励方案内，第三个月公司试行新店奖励方案，试行中不设处罚。试行两个月后转入正试奖励方案，以上每类在推行中，分店均可依据实际的业绩自动升级：D—C—B—A3.1 A类分店（200万以上）初步奖励标准：完成情况销售目标95%以下95%-96%97%-99%100%106%110%120%以上成本目标完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成店经理-150-20000200150500400600500700550800600店助-80-10000 120100300250400300500400600500主管-60-8000 9080200150300200400250500400领班-50-6000 7055150100200150300200400300基层员工0 50408060100801501002001503.2 B类分店（100万以上）初步奖励标准：完成情况销售目标95%以下95%-96%97%-99%100%108%115%120%以上成本目标完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成店经理-100-15000150100400300500400600500700550店助-70-800010080250200300250400300500450主管-50-70008060180120220180350220420350领班-40-5000605010080150100200150300250基层员工0 50408060100801501002001503.3 C类分店（100万以下）初步奖励标准：完成情况销售目标95%以下95%-96%97%-99%100%110%115%120%以上成本目标完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成店经理-80-1200012080350280450380500450600500店助-60-70009070200180260220350280400350主管-40-60007055160110210160330210380300领班-30-40005550907013090180140280200基层员工0 50408060100801501002001503.3 D类新开店初步奖励标准：完成情况销售目标96%—99%100%105%以上成本目标暂

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个人绩效考核操作说明从2000财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。STEP1确定工作计划1.《季度计划/考核表》填写说明1.1季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用上级临时交办的任务表示。管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。1.2考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。1.3权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中上级临时交办的任务不能超过10。1.4资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。1.5参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。1.6计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。2.计划制定要点首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。STEP2执行工作计划1.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。2.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。3.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。STEP3被考核人自我评价1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%1.1维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。1.2评分标准5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；3——一般：未出现背离该项要求的具体行为；2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。对应于每一个维度，分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。1.3评分说明1.3.1可以打以.5结尾的分。1.3.2打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。2.在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%2.1评分标准100分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；80分——明显超越目标；60分——达成目标并有所超越；40分——基本达成目标，但有所不足；20分——与目标存在明显差距；0分——未进行此项工作3.撰写述职报告3.175~100分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理由。3.20~25分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于25分的工作任务进行说明，并提出改进措施。3.3工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。STEP4直接上级评价1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。2.在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%与被考核者完全相同。3.撰写上级评定3.175~100分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理由。3.20~25分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于25分的工作任务进行说明，阐述评分低于25分的原因，并提出改进建议。3.3总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。4.计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。STEP5绩效面谈1.双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。2.针对工作中的问题制定改进计划与措施。3.最终确定所有的考核得分。4.制定下一季度的工作计划。STEP6对考核结果进行综合评定，排序、定级1.助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分6级，各等级定义如下：A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。2.助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应Q值等级AA-

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